Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

5. Предприимчивый тип – избирает деятельность, позволяющую проявить энергию, энтузиазм, импульсивность. Стремится к лидерству, любит признание, любит руководить, любит приключения. Ему не нравятся практический труд, а также занятия, требующие интеллектуальных усилий, усидчивости. Хорошо решает задачи, связанные с руководством, статусом и властью, агрессивен и предприимчив, обладает хорошими вербальными способностями.

Предпочтительна следующая деятельность: артист, журналист, телеоператор, заведующий, директор, дипломат.

6. Артистический тип – опирается на эмоции, воображение, интуицию; имеет сложный взгляд на жизнь. Независим в решениях, оригинален. Высоко развиты моторные и вербальные способности. Для представителей данного типа характерен высокий жизненный идеал с утверждением своего «Я». Он несоциален в том смысле, что не придерживается условностей общества.

Предпочитает творческие занятия: музыку, рисование, литературное творчество.

Тест представляет собой попарно расположенные профессии, из каждой пары необходимо выбрать наиболее удовлетворяющую потребностям.

Ключ к тесту:

Шкала оценок:

0—4 – отсутствие;

5—7 – низкий уровень;

8—11 – средний;

12 и более – высокий.

В случае с фирмой господина Федорова некоторые работники с предприимчивым типом личности оказались на совершенно не подходящих им «конторских» должностях, а люди «конвенциального типа» – на должностях, где необходимо умение общаться или быстро принимать решения. Они и сами ощущали, что выполняют неприятную для себя работу, но не могли себе объяснить, почему им это неприятно. В сложившихся условиях дефицита рабочих мест они считали безрассудным менять профессию. Но ведь для улучшения климата в коллективе важно не только, что человек выполняет работу честно, но и то, насколько эта работа ему приятна и близка!

Если половина сотрудников считает, что работа их не удовлетворяет, о чем говорить? Нужно найти им работу по душе. Вы можете сказать, что в экономически сложных условиях важно, чтобы работа вообще была, а уж насколько она запросам соответствует – дело десятое. Нет, скажу я вам. Не десятое. Если я честно выполняю все свои обязанности, но мне эти обязанности не нравятся, я подсознательно буду относиться к своему труду как к наказанию.

Может быть, дисциплинарные меры, которые в таком несообразном количестве ввел господин Федоров, как раз и показывали, что его работники делают вовсе не то, что им подходит. И достаточно людей поставить на свои места, как отпадет нужда в жестком дисциплинарном воздействии. Господину Федорову никто никогда не объяснял, что хорошие коллективы, где каждый человек заинтересован в своем труде и стремится выполнять его как можно лучше, складываются только тогда, когда все сотрудники занимают свое место.

Наталья Денисовна, воплощавшая теперь для работников идеал справедливости, после очередного витка аттестации назначила новое собрание трудового коллектива. И буквально огорошила коллектив таким заявлением:

– Аттестация показала, что многие из вас не испытывают удовлетворения от собственного труда, потому что находятся на должностях, которые им несимпатичны…

Народ сперва перепугался, что «хорошая Наталья Денисовна» начнет увольнения, но она сразу их успокоила, что планирует не увольнения, а перераспределение работников внутри фирмы.

– Я хочу, чтобы вам было комфортнее работать, а нам комфортнее вами управлять, – сказала она сотрудникам, чем снискала всеобщую любовь и признательность.

Я ей объяснила, зачем необходимо перераспределение должностей:

– Попробуем создать команду единомышленников. Но не сразу. Людям необходим период адаптации.

Господин Федоров сомневался вообще-то в такой адаптации. Он считал, что кто-то окажется недоволен перемещением, потому что привык выполнять свои обязанности, а теперь придется учиться новым, кто-то окажется недоволен заработком. На самом деле при правильной подаче перемен (а на что нужен нам кризисный директор!) коллектив нормально воспринимает любую реорганизацию, важно только учитывать ожидания персонала и не смещать, а передвигать работников, обещая им повышение зарплаты в течение ближайшего времени (по результатам работы).

Самым важным показателем для подчиненных оказалось то, что один из начальников в результате реорганизации был переведен на нижестоящую должность, а на его место попала сотрудница, прежде стоявшая внизу карьерной лестницы. Затюканная выпускница Бонч-Бруевича преуспела не только в тестах, она изменилась за время реорганизации, и более горячей сторонницы перемен в фирме не было. Она выступала на собраниях, делала разумные предложения, стала улыбаться, держалась независимо. Я видела, что девушка взяла за образец поведение «кризисного директора». Господин Федоров сначала возмущался «переназначением из грязи в князи», но потом и сам сообразил, что такой пример полезен для коллектива.

Ведущие и ведомые