Мотивация и стимулирование персонала

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Применение данного подхода в практике управления также иллюстрируется рисунком зависимости факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня образования и возраста работников.

Пример 3. Зависимость факторов неудовлетворенности (гигиенических) и удовлетворенности (мотиваторов) от уровня образования сотрудников банка.

Опрошенные работники являются по своему должностному статусу кассирами-операционистами, финансовыми консультантами, менеджерами, включая управляющего отделением банка. Наряду с анализом ситуации по ходу исследования даются рекомендации руководству по устранению негативных моментов.

В целом в коллективе преобладают факторы удовлетворенности (мотиваторы). Однако доля факторов неудовлетворенности достаточно значительна, чтобы обратить на себя внимание администрации.

По возрастным категориям. У молодых сотрудников факторы неудовлетворенности (гигиенические) превышают мотивационные факторы, следовательно, подвигнуть их на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников этой возрастной категории. Можно также просто подождать, пока эти работники перейдут возрастной рубеж в 25 лет и почувствуют свою социальную ответственность. Результаты исследования по возрастным группам показывают, что факторы удовлетворенности значительно превышают факторы неудовлетворенности, то же наблюдается и у сотрудников старшей возрастной категории (46-60 лет), хотя у них они близки по значению.

По уровню образования. Факторы неудовлетворенности превалируют у сотрудников со средним образованием и значительно отстают от мотиваторов у работников с высшим и неполным высшим образованием. Как отмечалось ранее, работники со средним образованием чувствуют себя недостаточно уверенно и пытаются самокомпенсироваться именно из-за отсутствия достаточного уровня образования. У остальных работников ситуация нормальная. Следовательно, руководству следует обратить особое внимание на работников со средним образованием, пытаясь мотивировать их путем направления на курсы повышения квалификации. Особое внимание при этом следует обращать на изменение статуса работников и межличностные отношения между начальством и подчиненными.

Следует обратить внимание на довольно большой процент неудовлетворенности сотрудников условиями и содержанием своего труда, так как от этого зависит социально-психологический климат в коллективе.

Проведенный анализ показал, что в организациях с достаточно высоким уровнем материального стимулирования руководству необходимо быть более внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их чаяниям и нуждам, чтобы обеспечить влияние других мотивационных факторов на повышение производительности труда. Выполняя эти рекомендации, можно установить в коллективе совершенный социально-нравственный климат, который будет способствовать наибольшему удовлетворению от своего труда.

§ 2.5. Теория СВР К. Алдерфера

К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

   1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические и потребности в безопасности.

   2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.