Мотивация и стимулирование персонала

К методам же дифференцированного материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, входящих в состав Московского метрополитена, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть «лучшая локомотивная бригада», то есть машинист и помощник машиниста, «лучший по профессии», «лучший наставник», «лучший молодой рабочий» и т. д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на предприятии на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 рублей на человека, но тем не менее повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении.

Кроме материальных вознаграждений, существуют и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники метрополитена, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

   1. Длительный оплачиваемый отпуск, продолжительностью 42 календарных дня (у машинистов и помощников машинистов - 48 календарных дней), рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом 50% премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.

   2. Помимо указанного отпуска, работникам, отработавшим более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня. Этот отпуск относится к льготам метрополитена.

   3. Работники Московского метрополитена, непосредственно связанные с движением поездов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.

   4. В Московском метрополитене в рамках сектора социальных вопросов существует очередь на получение жилья, удовлетворяемая потребность в получении квартир составляет 15-20 человек в год.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

   ● Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением (300-500 рублей).

   ● Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это тоже фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

   ● Удостоверения и знаки «Ветеран труда метрополитена». Им награждаются работники, проработавшие на метрополитене не менее 20 лет для женщин и 25 лет для мужчин.

   ● Знак «Почетному железнодорожнику». Этим знаком также награждаются работники, проработавшие много лет и имеющие большие заслуги в области развития ж.-д. транспорта. Стоит отметить, что этот знак дает право бесплатного проезда один раз в год в оба конца по всем железным дорогам России в мягком вагоне типа СВ.

   ● Орденами и медалями, а также почетными званиями награждаются работники по представлению руководства метрополитена. Примерно треть личного состава метрополитена была награждена за доблестный труд медалями «850 лет городу Москве». В 2000 году один сотрудник получил почетное звание «Заслуженный экономист РФ».

   ● Памятный подарок. Таким сувениром являются именные часы от начальника метрополитена.

   ● Знак «Почетный работник транспорта России».

   ● Знак «За безаварийную работу» 2-й степени. Этим знаком награждаются преимущественно машинисты электропоездов.

Приведенный пример оплаты, мотивации и стимулирования труда в большей или меньшей степени характерен для многих крупных российских предприятий как государственного, так и частного сектора экономики.

Рассмотрим другие примеры материального стимулирования персонала (по данным газеты «Ведомости» №9/6 - 04).

В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия:

   ● выполнение плана по найму сотрудников в штат;

   ● выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов;

   ● необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три: