Мотивация к работе. Теория Херцберга

На основании полученных статистических данных, Херцберг выделяет пять факторов, с которыми связано позитивным отношением к работе: личные достижения, признание заслуг, содержание работы, ответственность, карьерный рост. Таким образом, он приходит к выводу о том, что «пятерка самых популярных факторов фокусируется на самой работе». Иными словами, удовлетворение связано с тем насколько сотруднику нравится то, чем он занимается: его обязанности, личные достижения, даже, если эти достижения никак не отмечены, а уж тем более, когда они получают признание окружающих, в том числе и в виде продвижения по служебной лестнице. Возникающий при этом позитив отличается долговременным характером.

Как уже упоминалось, Херцберг уделяет особое внимание изучению длительности воздействия каждого фактора, анализируя ответы на вопрос: «Как долго вы испытывали позитивные или негативные эмоции после описываемых событий?». В итоге, он выделил три основных фактора, оказывающих наиболее сильное воздействие на позитивное отношение к работе: содержание работы, полномочия и продвижение по служебной лестнице

Все остальные факторы, с точки зрения Херцберга, редко влияют на позитивное отношение к работе. Они связаны не столько с непосредственно трудовым процессом, сколько с внешними условиями, с окружающей деловой средой: взаимоотношения с коллегами, руководителем, подчиненными, стиль управления, политика, правила, бизнес процессы, заработная плата, стабильность и т.д.

С внешними факторами (в первую очередь с общей политикой компании и стилем управления) Херцберг связывает негативное отношение к трудовой деятельности. Любопытно, что люди гораздо чаще жалуются на недостаточную загруженность, чем на избыток работы. Оказалось, также, что негатив, связанный с заработной платой, вызывается не абсолютным уровнем дохода, а несправедливым повышением одним сотрудникам и отсутствием повышения другим, то есть неправильной политикой управления уровнем компенсации.

Таким образом, после всестороннего статистического анализа частоты упоминания и длительности воздействия факторов, с которыми опрошенные связывают изменение отношения к работе, Херцберг приходит к следующему выводу: «Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с выполнением самой работы, тогда как неудовлетворенность – следствие действия факторов, определяющих контекст этой работы. Плохие условия работы, негодные политики и неумелое руководство обеспечивают неудовлетворенность человека своей работой. Доброкачественные политики компании, блестящее администрирование, хорошее линейное руководство и благоприятные рабочие условия не приводят к созданию позитивного отношения к работе. Как показывают полученные нами данные, признание, достижение, интересная работа, ответственность и продвижение по службе становятся источником позитивного отношения к работе. Их отсутствие гораздо реже приводит к формированию неудовлетворенности»

Первая группа факторов – мотиваторы, или факторы роста. Они связаны непосредственно с самой работой и формируют позитивное к ней отношение.

К ним относятся:

достижения

признание

содержание работы

ответственность / полномочия

карьерный рост.

Вторая группа факторов – факторы гигиены, влияющие на негативное отношение к работе:

политика компании

стиль руководства

заработная плата

отношения с руководителем

условия работы

отношения с коллегами и подчиненными

статус

личная жизнь

стабильность.

Поскольку задача гигиены состоит в профилактике заболеваний, то это слово, по мнению Херцберга, подчеркивает влияние внешних факторов на обеспечение необходимого уровня мотивации. Несоблюдение правил гигиены ставят здоровье под угрозу, но предупредить болезнь проще и дешевле, чем ее лечить. Следуя этой логике, можно сказать, что факторы гигиены являются необходимым условием мотивации сотрудников, фундаментом системы организационной системы мотивации.

При этом следует помнить: если сотрудник в основном удовлетворен условиями, связанными с факторами гигиены, то дальнейшие усилия, направленные на их улучшение, не приводят к росту заинтересованности в работе.

Например, если сотрудника в целом устраивает заработная плата, то ее существенное увеличение не повлияет на производительность труда, поскольку рост мотивации будет носить кратковременный характер. Зачем зря тратить деньги? Источники эффективности в этом случае следует искать в факторах роста. Однако, если заработную плату вообще не поднимать или поднимать незначительно, без учета реального повышения стоимости жизни, то, рано ли поздно, мотивация сотрудника резко снизится, поскольку его доход перестанет обеспечить тот уровень жизни, к которому он привык. В этой ситуации бессмысленно рассчитывать на то, что, расширяя круг обязанностей, делегируя полномочия, мы сможем удержать, мотивировать сотрудника.

Информация к размышлению. Проблемы классификации.

Если более внимательно посмотреть на результаты социологического исследования Херцберга, то не все выводы покажутся однозначными и бесспорными.