Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников

В одной из компаний существовала ежегодная оценка эффективности руководителей и их лидерских компетенций. Проходила она следующим образом: все руководители заполнили свои формы и указали, насколько хорошо (по их мнению) они выполнили цели на год. Я, как директор по персоналу, собрала эти формы и пришла к генеральному. Он посмотрел, что написали руководители, скорректировал их самооценку, потом проставил рейтинги по компетенциям – они выражались в баллах: 50 %, 100 % или 120 %. «Уровень инициативности 50 %» или «уровень организаторских способностей 120 %» звучит очень странно, но это придумала не я – оценивать лидерские характеристики в баллах предложили консультанты, которых наняла европейская штаб-квартира нашей организации.

Заполнив все формы, генеральный директор предложил мне передать их всем руководителям. Я спросила, не хотел бы он сам встретиться с каждым прямым подчинённым лично и дать ему обратную связь. Он спросил: «А зачем? Вы же директор по персоналу, вы и передавайте». Я просто так не сдалась и подарила ему на Новый год книгу Клаудио Фернандеса Араоса «Окружи себя лучшими». Я надеялась, что он прочитает, как выявлять и использовать сильные стороны сотрудников, а также о том, как создавать сильную и успешную команду, и на следующий год обязательно лично примет участие в оценке эффективности руководителей. Но книга не помогла (возможно, он её даже не читал!).

Через какое-то время он попросил меня провести обзор «360 градусов» для всех директоров компании, так как «он хочет понять, как люди в топ-команде относятся друг к другу». Мы организовали онлайн-опрос, коллеги заполнили анонимные опросники друг на друга, а их подчинённые – на начальников. Единственный, кто ничего не заполнил, был сам генеральный директор. Его помощник передал нам, что у генерального не было времени, но я думаю, дело не в этом. В итоге вместо «360 градусов» у нас получились какие-то «240 градусов», и обратную связь от начальника директора снова не получили.

Обычно непрофессионализм в области лидерства и управления командой характерен для тех руководителей, которые сделали карьеру в органах государственной власти или в российских компаниях, где не было тренингов по навыкам общения, обратной связи, по управлению людьми и формированию команды. А самое главное, у подобных начальников не было правильной ролевой модели в лице линейного руководителя или другого лидера, у которого они могли бы научиться навыкам менеджмента. Соответственно, они «выросли» в среде, где было принято ругать подчинённых в присутствии всего коллектива, вывешивать приказы о выговорах на доску объявлений, где в кабинет начальника нельзя было войти без записи и где неуважение к сотрудникам было нормой.