Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников

В этой же компании я впервые за 25 лет работы столкнулась с очень изощрённым механизмом распределения брендированной сувенирной продукции. Раздача сотрудникам, кандидатам и внешним партнёрам ручек, значков, блокнотов, игрушек, зонтов и прочего мерчендайзинга с логотипом компании – это прекрасный инструмент формирования чувства корпоративной принадлежности у сотрудников и создания HR-бренда на рынке труда. Но если формированием имиджа работодателя начинает управлять бухгалтерия, процесс становится бюрократическим и не очень дружелюбным для сотрудников. Нам была выслана следующая инструкция: «Выдача сувенирных комплектов происходит путем оформления акта приема-передачи материальных ценностей от Департамента маркетинга материально ответственному лицу Департамента управления персонала на баланс соответствующего Департамента с дальнейшим списанием на использование сотрудниками». Нам пришлось подготовить акты на списание и собирать подписи со всех работников, что значок с логотипом или пластмассовая ручка ими действительно получены.

Особое место в демотивации работников занимает система управления через поручения. Я столкнулась с ней впервые в российской компании, так как в международных компаниях, где я работала 16 лет до этого, подобной системы не было. В первый рабочий день в государственной корпорации я испытала культурный шок, увидев на столе высокую пачку документов, которые надо было «расписать». Мне пришлось обратиться за помощью к одному из коллег-бюрократов, который выдал мне памятку с типовыми резолюциями «К исполнению», «Прошу рассмотреть и доложить», «В приказ» и загадочной «По принадлежности». Писать эти резолюции надо было на специальных маленьких бумажках, где типографским способом уже были напечатаны моё имя и должность. Потом бумажка скрепкой присоединялась к документу и отправлялось подчиненным. Мой «коуч по бюрократии» также рассказал мне, что если поручение выдано нескольким сотрудникам, то за его выполнение отвечает тот, чье имя стоит первым и подчеркнуто. Те, чьи имена указаны ниже, обычно ничего не делают и ждут, когда «несчастный», указанный первым (ещё его называют «на своде») всё самостоятельно сделает и перед тем, как отчитаться, согласует свою версию выполнения поручения со всеми фигурантами списка.

Из-за того, что никто не хотел стоять в поручениях «первым», во время совещаний у генерального разворачивались жаркие дискуссии о том, кто всё-таки должен отвечать за ту или иную задачу. Также шла «торговля» за срок исполнения поручений. Все руководители пытались максимально его увеличить, так как просрочка даже на один день вела к тому, что тебе «вешали» красную карточку, генеральный публично ругал при всех на совещаниях и в конце года снижал сумму бонуса. Для закрытия поручений вовремя нужны были очень хорошие связи с отделом контроля исполнительской дисциплины (был и такой!). Если их хорошо попросить, они могли остаться на работе до 20.00, чтобы успеть зарегистрировать сегодняшним числом служебную записку на имя генерального с отчётом по поручению. В исключительных случаях они соглашались поставить на отчёте сегодняшнее число при условии, что получат документ до 9.00 утра следующего дня. Это означало, что у сотрудника была целая ночь на выполнение задания.