Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться

Разумеется, учащиеся отличаются тем, как легко они развивают компетентность в практике МК. Как мы уже отмечали в Главе 24, меньшинство становятся профессионалами только лишь с помощью вводного семинара. Суть заключается в том, чтобы обеспечить достаточно возможностей для учащихся в том, чтобы достичь удовлетворительного уровня компетентности в практике и затем поддерживать эти навыки в течение долгого времени. Очень редко, когда семинаров достаточно для этого. Мы больше не предполагаем, что люди, которые посещают наши семинары, получат на них все необходимые навыки, но если мы сделали нашу работу хорошо, они будут знать достаточно о том, что такое МК, чтобы решить, хотят ли они освоить его и понять, как они могли бы это сделать.

Содействие постоянному коучингу и взаимной поддержке

Для правительственного агентства, которое упоминалось ранее, мы рекомендовали, чтобы они отказались от своего плана по посещению всеми практикующими специалистами двух семинаров.

Вводные семинары были уже в стадии реализации, и с этим все было в порядке, но мы рекомендовали использовать ресурсы, которые были отведены на продвинутые обучающие семинары, на то, чтобы помочь каждому поставщику программы развить внутриорганизационные навыки и знания МК. В идеале каждая программа получила бы одного или двух человек в штате с достаточными навыками, чтобы помогать другим изучать и продолжать развивать навыки МК.

Это привлекательно по многим причинам. Местный преподаватель обладает более глубоким пониманием услуги, нежели преподаватель со стороны, и может реагировать на текущие потребности обучения и проблемы. Даже если весь персонал будет хорошо обучен, может произойти реорганизация штата или придется обучать новых сотрудников. Кроме того, изучение МК – это не разовое дело, а постоянный процесс. Сторонний преподаватель может обеспечить некоторые отдельные события, в то время как тренер из числа персонала будет на месте в долгосрочной перспективе. Обучению также способствует увлеченность преподавателей и учащихся, и этого легче достичь при непрерывных коллегиальных отношениях. Навязывание сотрудникам стороннего преподавателя может создать трудности с обеих сторон. Эта проблема может быть особенно острой в больших системах, где решения принимаются в относительной изоляции от повседневной практики, и благие намерения по подготовке всех сотрудников могут не оказывать предполагаемого воздействия. Клей, который часто связывает процесс обучения воедино – это непрерывный коучинг и взаимная поддержка.

Как тогда программа может развивать профессиональный опыт МК на месте? Вместо того чтобы сторонний преподаватель пытался привести всех к высоким стандартам практики, ресурсы должны быть направлены на развитие опыта местных преподавателей. Во время начальных фаз обучения (например, вводных семинаров) надо следить за людьми, у которых, кажется, есть перспективы для самостоятельного изучения МК в силу существующих навыков (например, рефлексивного слушания), энтузиазма, понимания, и/или стремительных успехов. Люди, которые показывают такую раннюю способность в профессиональных навыках МК, могут быть особенно хорошими кандидатами для того, чтобы помочь другим сотрудникам в изучении навыков МК. Также следует обратить внимание на внутригрупповую динамику персонала. Кого среди клинического персонала или руководителей особенно уважают и кому доверяют? Если такие лидеры общественного мнения также демонстрируют способности в изучении МК, они могут стать ключевыми ресурсами в развитии профессионализма в данной программе. После того как они сами достигнут приемлемого уровня профессиональных навыков практики, их можно подготовить, чтобы тренировать других в изучении МК (Ball et al., 2006).