Мозг Фирмы

Трудности начинаются, когда станок простаивает, поскольку система управления, без сомнения, хотела бы знать, почему. Это можно предусмотреть, вручную закодировав подобную ситуацию, как чаще всего и делается. Системе управления .необходимо также "знать", что произведено, номер детали и заказа, фамилию станочника. И это можно сделать без особых трудностей. Вероятно, самым приемлемым решением здесь является использование технологической карты-наряда, подготовленной компьютером, подписанной мастером, которая читается в заключение компьютером. Короче говоря, нет непреодолимых проблем в сборе таких данных, и, кроме того, теперь на рынке множество соответствующей аппаратуры, помогающей решить эту проблему. Фотоэлементы, инфракрасные датчики и датчики загрузки (подобные сенсорам давления в коже человека) — все они обеспечивают сбор важных входных данных.

Теперь "позвонок" системы 2, который в системе 1 управляет отделением В, располагает набором основных инструкций, получаемых по нисходящему каналу линии а, наряду с самыми последними изменениями и специальными указаниями, которые он готов сопоставить с передаваемыми данными установленного плана. И тогда должны приниматься меры для корректировки плана. В этом главная задача системы 1 — быстро привести его в соответствие и затем передать откорректированный план обратно в данное подразделение. Это рефлекторное действие, и по технике управления у него много общего с наведением пистолета на цель. Математическое описание всего этого процесса хорошо известно. Процесс управляется набором переходных функций, многие из которых касаются обратной связи (см. гл. 2).

Следовало бы сразу обратить внимание на один весьма специфический факт. Благодаря созданным современной статистикой методам прогнозирования управляющий (1В) способен предчувствовать отклонение от плана и начинать изменять свои указания заранее. Все понимают, что это очевидно, как и то, что это удивительно. Поскольку мы можем в известных пределах изменять тенденции по мереих формирования и подсчитать вероятность их сохранения в дальнейшем, такое предчувствие вполне возможно. Подобное всегда наблюдалось в технике сервомеханизмов и происходит в макроэкономическом масштабе на рынке. Представим себе, например, что небольшое количество нового товара выбрасывается на рынок. Далее определяется темп его спроса, определяется вероятность влияния на продажу различных способов рекламы, поощрения, льгот и тому подобных мер. Когда их влияние становится известным и принято решение о капиталовложениях в производство данного товара, темп его выпуска и распространения на рынке начинают изменять так, чтобы он соответствовал постоянно уточняемому прогнозу. Все это достаточно хорошо известно. Удивительно здесь появление возможности, рассматриваемой в качестве основного инструмента управления, видеть факты до того, как они состоялись. Характер даже самых лучших из числа используемых сегодня систем финансовой отчетности сложился исторически. Предпринимались самые благородные усилия к тому, чтобы ускорить реакцию финансовой отчетности. Однако история остается историей, касается ли она недавних или давно прошедших событий. Множество экономических учреждений не может разобраться с тем, что произошло, пока не пройдет несколько месяцев; даже лучшие из них вынуждены ожидать, когда данные будут получены и проанализированы. Запаздывание существует, и даже вчерашние данные или показатели только что закончившейся смены говорят нам только о том, что мы были обязаны сделать сегодня или в эту смену, хотя ясно, что уже поздно. Стоит предпринять огромные усилия, чтобы прорваться через барьер, на котором написано "сейчас", с тем, чтобы управляющие занимались тем, чем можно управлять, а именно— будущим, каким бы близким оно не было. Это лучше, чем изучать сведения о том, чего уже нельзя исправить, а именно — прошлым, даже если оно свершилось минуту назад. Конечно, прошлое учит, но на него нельзя повлиять.