Мозг Фирмы

а) мерой возможностей подчиняться идущим сверху указаниям, которые передаются вниз по командной оси (из системы 5);

б) мерой радости и огорчения, испытываемых при их выполнении. Предполагается, что сообщения о поощрениях и наказаниях передаются как дополнительная информация, выделенная из сообщений о выполнении указаний, по алгедоническим каналам, помеченным короткой поперечной чертой на рис.27 (направляемых системой 4). В любой организации, где работают люди, это принимает форму прямого обращения персонала системы 1 с целью привлечения внимания персонала системы 5, которая должна пройти фильтры секретариата системы 4;

в) автономной подготовкой подразделением отчетной информации, самостоятельно представляемой системе 3.

Опасные моменты. Описанные здесь особенности работы подразделений отнюдь не очевидны, аих непонимание является главной причиной трений между периферией и центром почти во всех крупных организациях. Непонимание возникает как следствие того, что в соответствии с нашими культурными установками всегда есть люди, иих можно назвать поименно в штате любого подразделения, которые находясь внутри подразделения действуют в роли представителей всей корпорации. Это означает, например, что главный руководитель подразделения, который по логике (см. ранее) не может правильно понять цели корпорации, может состоять членом ее правления, действующего как система 5. Он, следовательно, помогает формулировать намерения корпорации, которые позже сам получит уже в другом качестве как "уму непостижимые" указания. Всякое важное лицо в большой организации, включая главного руководителя подразделения, часто и безбоязненно признает двойственность своих интересов. Но (такова уж природа человека) фактически весьма редко можно встретиться с тем, что все участники подготовки корпоративного решения полностью осознают в любой момент, кому из них какая роль при этом отведена. Этот факт вполне можно считать исходной базой управленческой путаницы во всем нашем современном обществе.

2. Действуйте в координационных рамках системы 2 Директорат данного подразделения должен считаться с существованием других подразделений, на взаимодействии которых держится синергизм корпорации. Главные руководители подразделений не в состоянии — вновь по соображениям формальной логики — отвечать за этот факт. Так происходит потому, что у них на руках их собственная "корпорация", которой они управляют в рамках своего "контура" на схеме, и, по их мнению, не может быть формального метода, который бы мог решить проблему двойственности их роли. Верно, можно создать некий комитет для того, чтобы свести здесь концы с концами, и, кроме того, отдельные люди могут (в силу их двойственной роли в организации) понять некоторые из возникших здесь вопросов. Но практически руководитель подразделения должен быть целиком поглощен задачей эффективного управления своим подразделением так, как будто его подразделение предполагает поглотить все остальные — в борьбе, например, за финансирование. из этого следует, что управление должно быть возложено на центр регулирования корпорации (см. рис.27), отвечающий за эффективность достижения целей системы 2.

Опасные моменты. Главному управляющему подразделением довольно трудно выполнять свою двойственную роль в рамках системы 1 и (вероятно) системы 5. Принять на себя роль регулятора действий с позиции относительно низкого уровня управления — анафема, на этот раз в физиологическом плане. Достаточно плохо, считает главный руководитель подразделения, принимать "указания сверху" (системы 5), находясь в положении человека, который частично сам принимал учасгие в их подготовке в другой роли. Но регулирующие  меры системы 2 представляют собой ни больше ни меньше как "всестороннее вмещательство людей, которые не знают что творят. Ес-ли эта проблема не будет преодолена, то, как уверенно предсказывает кибернетика, такая организация обречена на опасное раскачивание.

3. Подчиняйтесь автоматическому управлению самой системы 3