Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Такой прерывистый режим работы не позволяет вашему мыслящему мозгу включиться на полную мощность и делает невозможным сосредоточенный мыслительный процесс. Это так умопомрачительно плохо, что я включил в рабочее название этой книги нецензурное слово: «Как мы неосознанно про…м (f…up) нашу интеллектуальную продуктивность через многозадачность и подключенность». Очевидно, что подобная потеря интеллектуальной продуктивности — серьезная проблема, негативно влияющая лично на вас, вашу семью, вашу работу, вашу компанию и вашу карьеру.

Меня ставит в тупик вот какое обстоятельство. Компании тратят огромные деньги, нанимая лучших профессионалов: ведь сегодня высокое качество умственного труда сотрудников — это ключевое конкурентное преимущество. Но затем компании организуют работу так, что делают высококачественный умственный труд практически невозможным! Один из худших примеров — размещение специалистов в офисах открытого типа.

Гиперподключенные, гиперзадачные и гиперпродуктивные работники умственного труда — это миф. В действительности такие сотрудники гипернепродуктивны.

Гиперподключенные и гиперзадачные сотрудники — не только миф, но и большая проблема для компаний. На самом деле эти люди не просто низкопродуктивны. Они гипернепродуктивны. 8.3. Компании, которые обращаются с работниками умственного труда, как с работниками физического труда, страдают расстройством корпоративного мозга

Во все времена конкурентоспособными компаниями считались те, что способны привлекать, нанимать и удерживать умных и высококвалифицированных профессионалов, развивать компетентных лидеров, умеющих руководить и управлять. Это компании, где создана благоприятная среда для продуктивного умственного труда.

Современные информационно-коммуникационные технологии дают фантастическую возможность связать мозги всех работников умственного труда в единую сеть. В этой сети мозг каждого профессионала может взаимодействовать в непрерывном и реальном режиме с мозгом коллег — таким образом их работа выводится на совершенно новый уровень. Этот консолидированный коллективный мозг всех работников умственного труда в компании я называю «корпоративным мозгом». Между тем мои собственные исследования и исследования моих коллег показывают: в более чем 60% организаций этот корпоративный мозг работает менее чем на 60% своей мощности! Основная причина этого в том, что для управления работниками умственного труда компании выбирают фактически те же методы и подходы, которые использовались для управления работниками физического труда еще в XIX веке. Другими словами, более 60% компаний не умеют управлять своими людьми! Это и есть то, что я называю «расстройством корпоративного мозга».

Чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, менеджеры XXI века должны в корне изменить свои методы и стать «профессионалами сервиса». Они должны предоставлять своим сотрудникам все необходимые услуги, создавать все условия для работы в максимально продуктивном интеллектуальном режиме. Чтобы эффективно выполнять эту сервисную функцию, менеджеры должны знать общие принципы работы нашего головного мозга (о чем мы говорили в первой части этой книги), а также индивидуальные особенности умственного труда каждого члена своей команды.

Есть два фундаментальных положения, с помощью которых еще 100 лет назад управляли работниками физического труда. В наши дни эти же правила многие компании ошибочно переносят в сферу управления работниками умственного труда:

Существование линейной зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью.

Возможность управлять умственным трудом в приказном порядке.

Итак, первый принцип касается прямой зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью. Если работник физического труда (вспомните о Чарли Чаплине в «Новых временах») может закрутить 100 винтиков в час, он закрутит 1000 винтиков, если заставить его работать 10 часов. Если один человек может закрутить 100 винтиков в час, 100 человек за час закрутят 10 000 винтиков.

Теперь применим этот принцип к работникам умственного труда. Если сотрудник в прошлом месяце «произвел» две важные творческие идеи, работая по восемь часов в день, он произведет три таких идеи, если заставить его работать по 12 часов в день. Если один работник умственного труда производит по одной важной творческой идее в неделю, 100 работников произведут за неделю 100 таких идей.