«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию

Я подготовил первую стратегию социально-экономического развития города на трехлетку и положение о бюджетном устройстве и бюджетном процессе. В ноябре мы уже приняли бюджет в первом чтении, а в декабре – во втором. Для меня это был сигнал, что я справился. В декабре пришла директива от администрации области о том, что финансовые органы администраций должны быть выделены в отдельные юридические лица. И вот в январе 2007 года я уже занимался регистрацией нового юридического лица муниципального казенного учреждения – управления экономики и финансов администрации города. Я стал его начальником. Было необходимо сформировать команду, которая взяла бы на себя несколько задач: формирование и исполнение бюджета, экономический блок и поддержку предпринимательства, отдел казначейства, услуги централизованной бухгалтерии и отдел закупок.

Нужно было определить штатное расписание, нанять сотрудников и запустить работу. У нас было 4 юридических лица: администрация, муниципальный совет, управление экономики и финансов, управление городского хозяйства. В каждое учреждение требовался бухгалтер, плюс еще один на замену. Это означало, что нужно было нанять 8 человек, а это не экономично. Я постарался оптимизировать работу бухгалтерии и не раздувать штаты. У нас в централизованной бухгалтерии было всего 3 сотрудника, и они справлялись. Зачем нам нужно было казначейство? Это оказалась вынужденная мера. Дело в том, что все платежные поручения раньше носили в департамент финансов района, наши платежки почему-то постоянно терялись, платежи задерживали. Один раз не смогли вовремя заплатить за уличное освещение, и в городе на сутки погас свет.

Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города – это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.

Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления и исключить дублирование полномочий, начать работать по принципу одного окна.

В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.

Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.

Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.

В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.