Музруков

На следующий день мне прислали приказ по институту, подписанный Б. Г. Музруковым, которым я назначался начальником нового сектора и одновременно оставался начальником отдела газодинамического сектора. В приказе был перечень и сроки подготовки организационных документов. Этот приказ резко активизировал мою деятельность по организации сектора (отделения).

В 1973 году вновь созданным отделением была подготовлена к серийному производству первая конструкция нового типа прибора. Обычно начальный этап серийного производства любой новой конструкции таких приборов осуществлялся на заводе № 1 в цехе 33.

Внедрение в серию нашего детища шло трудно. При контрольных испытаниях новых приборов один из параметров не соответствовал требованиям КД. Обстановка накалялась. В это время последовало предложение Б. Г. Музрукова: результаты проверок, исследований и расчетов докладывать на еженедельных оперативках, проводимых в цеху. На каждой такой оперативке заслушивались результаты недельной работы, подводились итоги и составлялся подробный протокол с выводами и предложениями. На следующей неделе, согласно этому протоколу, указанные в нем исполнители докладывали результаты поисковых работ. Борис Глебович внимательно слушал доклады, в спокойной манере, тихим голосом задавал вопросы и в отдельных случаях формулировал предложения в протокол. Если кто-то не успевал выполнить задание предыдущих протоколов, Б. Г. Музруков, опять же тихим голосом, предлагал самому «провинившемуся» назвать срок выполнения работы. Его строгость и требовательность не выходили за рамки деловых и человеческих отношений.

На этих оперативках обстановка была спокойной, деловой, с четким соблюдением порядка совещания, при этом многие исполнители активно участвовали в решении научно-технических и организационных вопросов. Равнодушных не было. Сроки выполнялись, причины неудач удавалось быстро обнаружить. Таким образом шла успешная работа.

Это были наглядные уроки управления производственным процессом, которые запомнились на всю жизнь. Это была школа Музрукова, мудрого руководителя и обаятельного человека. Нам повезло — мы в ней учились».

Наставник и защитник

Взаимоотношения внутри многочисленных коллективов КБ-11 и между ними требовали постоянного внимания. Директор Музруков отлично знал: ключом к решению этих сложных и тесно связанных друг с другом задач является прежде всего правильная организация на объекте рабочего процесса. Здесь не случайно употреблено прилагательное «рабочий». Применить другое подходящее слово, например, «производственный», означало бы допустить серьезную неточность. О ситуации, связанной с этой неточностью, мы уже немного говорили.

В. Б. Адамский: «В то время (50—70-е годы минувшего столетия) существовала, да отчасти и сейчас существует, некоторая двойственность в управлении институтом, некоторая разобщенность научных и производственных подразделений. Производственная сфера находилась в ведении директора Бориса Глебовича Музрукова, а научная — в ведении научного руководителя института, Юлия Борисовича Харитона. Мы, теоретики, естественно, находились в том, что я назвал “научной сферой”, но приходилось иногда соприкасаться с производственной, в особенности, когда дело переходило от оценок и расчетов до воплощения предназначенных для полигонных испытаний зарядов в металле. Как и сейчас, порядок взаимодействия между этими сферами строго регламентировался. Он состоял в том, что авторы зарядов после расчетов и обсуждений составляли техническое задание (ТЗ), которое подлежало утверждению у главного конструктора или его заместителей. После такого утверждения ТЗ направлялось в конструкторские подразделения для выпуска чертежно-технической документации с последующей передачей на опытный завод, изготовления на заводе и отправки на испытания. В ходе работы над конструкцией и ее изготовлением расчеты продолжались, и в соответствии с их результатами вносились коррективы в конструкцию и даже в готовые узлы. При этом чем ближе изготовление заряда было к завершению, тем с большими затруднениями вносились изменения, пока не наступал момент, после которого уже ничего изменять было нельзя.

На протяжении многих лет заряды предъявлялись к испытаниям по мере их расчетной и производственной готовности. Длительность цикла прохождения заряда через все этапы составляла около года, а количество находящихся в производстве зарядов определялось возможностями завода. Так было до конца 1950-х — начала 1960-х годов в период спокойной регулярной работы, которая велась по своим внутренним закономерностям, слабо связанным с событиями во внешнем мире.