Мышление лидера

Принципы, рассмотренные в этой книге, во многих отношениях противоречат тому, как сегодня работает большинство компаний. Она вдохновляет меня и дает ценные идеи о дальнейшем развитии нашей культуры; она мотивирует меня и впредь ставить людей на первое место. И я абсолютно убежден, что все лидеры и все организации извлекут огромную пользу, если прислушаются к рекомендациям ее авторов.

Арне Соренсон, президент и СЕО[1]

Marriott International

Вступление

Летом 2015 года Пьер Нантерм, СЕО Accenture, объявил, что эта глобальная компания, предоставляющая высококлассные профессиональные услуги, намерена полностью пересмотреть систему управления эффективностью. Accenture обнаружила, что ее система демотивирует сотрудников, хотя несколько десятилетий она хорошо выполняла свою функцию. Глобальная рабочая сила изменилась. Сотрудники компании – скорее всего, как и ваши – больше не желали, чтобы их приравнивали к безликим показателям на шкале оценки интенсивности труда.

В наши дни люди все чаще стремятся к обретению смысла и взаимосвязанности с другими людьми, к подлинному счастью; они хотят вносить вклад в развитие нашего мира. Нантерм и его лидерская команда поняли, что для того, чтобы соответствовать новым условиям и активнее вовлекать 425 тысяч сотрудников компании в рабочий процесс, Accenture нужен другой, более эффективный подход к лидерству. В частности, нужно мотивировать людей не внешними, а внутренними стимулами.

И, надо сказать, Accenture в этом не исключение. Масштабное движение в этом направлении наблюдается в управленческих кабинетах тысяч прогрессивных организаций, в том числе Marriott, Starbucks и LinkedIn. Их лидеры сегодня задают себе вопрос: как сделать лидерство более человечным и создать социально ориентированную культуру, в которой и сотрудники, и лидеры более полно реализовывают свой потенциал и больше вовлечены в работу?

Всеми людьми движет главная человеческая потребность – быть счастливым, а это значит заниматься полезной и осмысленной деятельностью, быть связанным с другими людьми, а также вносить позитивный вклад в развитие общества. Все это нужно человеку и дома, и на работе. Но одно дело – понимать это, и совсем другое – действовать исходя из этого. Обращение к внутренней мотивации людей требует такого подхода к лидерству, который способствует осуществлению этих важных желаний. Сегодня передовые организации осознают эту необходимость и нацеливаются на изменение подхода. По словам Хавьера Пладевалла, СЕО испанского подразделения Audi Volkswagen, «современное лидерство требует от нас разучиться быть менеджерами и опять научиться быть людьми»[2].

Эта книга предлагает конкретный способ выполнения этой задачи. В ней рассказывается, как лидеры могут разблокировать внутреннюю мотивацию, собственную, сотрудников и организаций, создать культуру, в центре которой стоит человек, и в конечном счете достичь выдающихся результатов.

Насколько важна эта идея? Чтобы это оценить, изложим факты: как показал опрос, проведенный в 2016 году McKinsey & Company, из более 52 тысяч опрошенных менеджеров 86 процентов оценили себя как вдохновляющих лидеров и хороший пример для подражания[3]. Однако, к сожалению, их оценка резко отличается от того, как их воспринимают сотрудники. Другой опрос, проведенный в том же 2016 году компанией Gallup, показал, что 82 процента сотрудников считают, что лидеры их совсем не вдохновляют. Это же исследование выявило, что всего 13 процентов сотрудников в разных странах высоко мотивированы и искренне заинтересованы работой, а 24 процента совершенно оторваны от коллектива и рабочего процесса[4].

Нужно признать, что очевидный дефицит хорошего лидерства объясняется не недостатком усилий. Согласно одному недавнему отчету, организации по всему миру инвестируют в программы подготовки управленцев примерно 46 миллиардов долларов в год[5]. Какие огромные деньги! Особенно если учесть жалкую отдачу. В чем же проблема? Отчасти в том, что в самой системе есть изъян. Согласно исследованиям Дачера Келтнера, профессора психологии Калифорнийского университета в Беркли, как только лидеры начинают чувствовать себя всесильными, их человеколюбие куда-то пропадает. Так, например, лидеры в три раза чаще, чем сотрудники более низких уровней иерархии, склонны перебивать коллег, заниматься во время собраний посторонними делами, повышать голос и даже оскорблять окружающих. Келтнер также обнаружил, что поведение лидеров чаще отличается грубостью, эгоизмом и неэтичностью[6]. Разумеется, это не способствует выявлению внутренней мотивации, а внутренние мотивы у всех одинаковы.