Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Из моего примера понятно, что если брать чистый спорт, то любитель тенниса получит за свои деньги в десять раз больше, если останется в городе и поиграет на местном корте. Но предположим, вы любите играть в теннис в окружении живописной природы и, кроме того, желаете насладиться широко разрекламированными красотами Национального парка Исэ-Сима. В этом случае будут ли эти дополнительные соображения оправдывать цену? Ответ может быть «да» или «нет». Анализ позволит вам заменить навязанный другими способ приобретения пакета — когда вы платите за «атмосферу», даже не подозревая об этом, — сознательным суждением и решением.

Анализ лежит в основе стратегического мышления. Сталкиваясь с проблемами, тенденциями, событиями и ситуациями, которые на первый взгляд составляют гармоничное целое или воспринимаются как целое, стратег разделяет их на элементы. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы преимущество было максимальным.

В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии — создать наиболее благоприятные для себя условия, правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая возможности компромисса. Наряду с привычкой к анализу, мышление стратега отличается гибкостью ума, которая позволяет ему правильно реагировать на изменение ситуации, а не просто видеть тонкие различия между разными оттенками серого.

Стратег стремится прежде всего четко понять характер каждого элемента и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы объединить эти элементы наиболее выгодным образом. Явления и события реального мира редко соответствуют линейной модели. Следовательно, если нужно критически разобрать ситуацию и затем создать нужную структуру, то пошаговая методика, например системный анализ, не работает. Здесь требуется в высшей степени нелинейный инструмент мышления — человеческий разум. Подлинное стратегическое мышление резко отличается от традиционного механического системного подхода, основанного на линейном мышлении. Но оно отличается и от чисто интуитивного подхода, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа (рис. 1.1).

Независимо от сложности проблемы, лучшее возможное решение предполагает сочетание рационального анализа, основанного на реальной природе вещей, и творческого синтеза имеющихся компонентов в новую структуру при помощи нелинейного мышления. Это всегда самый эффективный

Механическое Интуитивное Стратегическое системное мышление мышление мышление

Локальная Радикальная

Перестановка

элементов

Рис. 1.1. Три стиля мышления

оптимизация, трансформация

или «видеть или изменение

деревья, а не лес» конфигурации

подход к разработке стратегий, цель которых — преодолеть трудности, использовать благоприятные возможности и обеспечить победу на рыночной арене или на поле боя.

ПОИСК СУТИ ПРОБЛЕМЫ

На первом этапе стратегического мышления определяется ключевая проблема. Любой человек при столкновении с проблемой пытается найти ее суть. Некоторые думают, что здесь работает любой способ, и найдут ли они эти

причины — по большому счету вопрос удачи. Я считаю, что дело тут не в удаче, а в отношении и методе. В решении проблем важно с самого начала сформулировать вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения.

Предположим, сверхурочная работа стала хроническим явлением в компании, отрицательно сказываясь на прибыли. Если мы сформулируем вопрос следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхурочную работу?», многие ответы напрашиваются сами собой:

— интенсивнее работать в рабочее время;

— сократить перерывы на обед и на кофе;

— запретить длинные личные разговоры по телефону.

Именно так формулируют вопросы компании, которые пытаются снижать издержки и повышать качество своих продуктов при помощи кампаний «нуль дефектов» и кружков контроля качества, привлекая весь персонал. Они собирают идеи, изучают их, отбирают лучшие и затем составляют программы улучшений. Но такой подход имеет ограничения. Вопросы формулируются не в направлении решения, а скорее в направлении найти средства против симптомов.

Возвращаясь к проблеме сверхурочной работы, попытаемся сформулировать вопрос иначе, чтобы он был более ориентирован на решение. Он будет звучать так: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнять всю необходимую работу?»

На этот вопрос ответ может быть или «да», или «нет». Для ответа «да» потребуется провести серьезный анализ, в том числе сравнение с другими компаниями той же отрасли, анализ изменения рабочей нагрузки на сотрудника за определенный период, анализ уровня автоматизации и компьютеризации и их экономической эффективности.