Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Кэтмелл имеет в виду, что важно сохранять свою преданность интуитивным ощущениям, даже если это означает отказ от некоторых из них в ходе более тщательного обдумывания. Например, из сценария может исчезнуть слишком заезженная или слишком сложно закрученная сюжетная линия. Но большинство креативных лидеров, однако, не в состоянии сделать это самостоятельно, будучи слишком подвержены предрассудкам и эмоциям.

«Нужен человек со стороны, который отрезвляюще скажет, что что-то не так».

Первый таким человеком стал сооснователь Pixar Стив Джобс.

«Стив приходил к нам и изучал проект, а потом говорил «я не режиссер, но я бы сделал так. Вы можете согласиться со мной или нет». Он делал это настолько корректно и естественно, что мы переставали воспринимать его советы в штыки». В некоторых моментах Джобс был резок и слишком прямолинеен, а Кэтмелл, наоборот, мягок и дипломатичен. Чтобы сохранить репутацию и позитивное влияние Джобса на команду, Кэтмелл создал так называемый «Мозговой трест» — встречу креативных топ-менеджеров с противоположными взглядами. Главной его задачей было совместить честный и прямолинейный фидбэк Джобса и приветливую, открытую к комментариям атмосферу. Это позволило Pixar усилить творческий потенциал команды и спасти креативных директоров от праздника отчаяния в компании страхов и предрассудков.

Именно поэтому когда Disney купил Pixar в 2005 году, Кэтмелл и Лассетер воспользовались возможностью создать дружественную, но конкурентную атмосферу, чтобы компании могли быть друг для друга отрезвляющим фактором. Кэтмелл установил несколько основных правил. Студии не имеют права пользоваться ресурсами друг друга. Они не могут передавать друг другу проекты. Ни одна команда не вправе накладывать вето на фильм другой компании. Каждая компания должна был создавать и поддерживать свою культуру и философию. Но они должны были представлять свои работы на суд других и прислушиваться к их критике.

Спустя 10 лет после решения Кэтмелла сохранить автономность Pixar от Disney, можно с уверенностью говорить об успехе этого подхода. Кэтмелл рассказал, что Disney очень вовремя заметил нестыковки в сюжете «Головоломки», а Pixar обратил внимание на важную проблему «Зверополиса». Во время работы над мультфильмом лис Ник Уайлд задумывался как главный протагонист, великий комбинатор, за историей трансформации которого мы наблюдаем. Но команда Pixar заметила, что настоящие, пусть и не настолько очевидные проблемы у скромной крольчихи Джуди Хоупс. Это она страдает от предрассудков перед хищниками, и именно она по-настоящему меняется. Вряд ли кто-то из нас захотел бы сравнить себя с мошенником, но в герое, подверженном стереотипам, мы легко узнаем себя. В 2016 году «Головоломка» получила Оскар за лучший анимационный полнометражный фильм, а в 2017 пришла очередь «Зверополиса».

Положение Pixar схоже с положением венчурных компаний, которые исследовала Лаура Хуанг — в их индустрии интуиция играет не менее важную роль. Исследование рынка не натолкнуло бы студию на мультфильмы о крысе-поваре, роботе на планете из мусора или о внутреннем мире ребенка, хотя «Рататуй», «Валл-и» и «Головоломка» — настоящие шедевры Pixar. Задача Кэтмелла состоит в том, чтобы предоставить своим креативным директорам свободу действий, но вовремя заставлять их задумываться, оценивать и пересматривать свои идеи. Придумай что-то, а потом честно ответь самому себе, что ты об этом думаешь. Он утверждает, что заставляет и себя следовать этому правилу.

«Если ты думаешь, что оказываешься прав в 80 % случаев, ты обманываешь себя, — считает Кэтмелл. — Мы должны помнить, что ошибаемся чаще, чем думаем».

Благоприятная и неблагоприятная обучающая среда

Я был немного расстроен тем, как Кэтмелл обстоятельно и вдумчиво совершенствовал процессы и процедуры в Pixar. Я бы уверен, что у руля этой компании стоит креативный гений, а вместо этого встретил выдающегося технократа. В конце концов, что должно волновать Кэтмелла больше, чем сами мультфильмы?

Через несколько недель Робин Хогарт смог дать ответ на мой вопрос. Он утверждает, что интуиция — это навык, который можно совершенствовать. Она развивается под влиянием нашего опыта и наград/наказаний, которые мы получаем, доверившись шестому чувству. А это означает, что среда, в которой мы учимся применять интуицию, играет критически важную роль. Хогарт выделяет два вида обучающей среды: в «неблагоприятной» мы получаем размытый, противоречивый и запоздалый фидбэк, в то время как «благоприятная» среда обеспечивает четкую, понятную и своевременную обратную связь. Долгое нахождение в одной из этих сред, не важно, благоприятной или неблагоприятной (ведь большинство из нас понятия не имеет, в какой из них они находятся), способствует укреплению веры в свою интуицию. Но если весь свой опыт мы накопили в неблагоприятной обучающей среде, наша интуиция, какой бы сильной она ни казалась, рано или поздно собьет нас с верного пути^[77].