Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-

ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-

казатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие

может выбрать более консервативную стратегию развития и вниматель-

но контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития.

Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не

с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих

прибылей.

Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в

краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной про-

дажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных

площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем

передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в

собственность.

Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью сти-

мулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может

быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный про-

ект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае

прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще

созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других

компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники по-

лучают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральны-

ми или даже международными, хотя их прибыльность при этом может

вызывать большие вопросы.

Иными словами, собственники должны сами сформулировать для

топ-менеджеров (хотя в первую очередь — для самих себя), каким они

хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная

формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение гене-

рального директора — вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.

Проблема в том, что очень часто российские собственники пред-

приятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры

www.sapcons.ru

40 Глава

4

просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами

имеют об этом слишком смутное представление — им хочется, «чтобы

было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но

и утверждение ГСЦ — это работа директора, и категорически отказы-

вался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директо-

ра меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если

собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его

своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собс-

твенникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно

представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать

ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить вырабо-

танную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и

доводы.

Почему прибыль — плохая ГСЦ?

Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего — чис-

тая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль — очень

плохая ГСЦ по многим причинам.

Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бес-

сменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг на-

чала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь

еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала

первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко

ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Нич-

то не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли

скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся

эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло

бы переломить этот печальный тренд.

Чистая прибыль — краткосрочный инструмент, и в этом его огра-

ниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год

лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ни-

чего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль

можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температу-

ра, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, ко-

торые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это

не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может

вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре

вас может свалить недуг, протекающий без температуры.

Стратегическая цель

41

Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные

продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то