Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете

давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотруд-

ник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности — это его

источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое

указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И по-

рой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не

позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем

формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными

распоряжениями и инструкциями.

Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоз-

дание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не приня-

то и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в

других — вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет — ком-

мерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оп-

риходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма

процветает.

Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и

America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы цен-

ностей (еще можно сказать — корпоративных культур или моделей ор-

ганизационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопро-

сом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с

начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего

из слияния таких разных структур выйти не могло.

Однажды мне довелось работать в крупной компании, деклари-

ровавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о пер-

сонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не

формализованной) ценностью была экономия — потому что дирек-

тор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки.

Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качест-

ва и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд

оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так ра-

ботающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела

первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что пер-

сонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, Ценности предприятия

59

оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество

обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные

продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что

им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бону-

сы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была

экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто

побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей

сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни

ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противопо-

ложные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на сни-

жение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Дирек-

тор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с

грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволя-

ет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент спра-

ведливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то полу-

чить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» описан пример крупной американской розничной сети.

Система материальных поощрений была одинакова для всех многочис-

ленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях

было очень разным. В книге изложены результаты большого исследова-

ния, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих

на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко

не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка

задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по

инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой рознич-

ной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы

в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанав-

ливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее

руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы

и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений ока-

зались разными.

Установка ценностей — задача высшего руководства компании.

Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, www.sapcons.ru

60 Глава

6

но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, —