Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

тели были убеждены в том, что фастфуд без консервантов невозможен.

Некоторые из них отметили, что, даже если компания — продавец фаст-

фуда станет утверждать, что продукция производится без помощи кон-

сервантов, они, покупатели, ей не поверят. Клиенты спокойно относи-

лись к консервантам в фастфуде, и применение сложных специализиро-

ванных технологий, позволяющих этого избежать, никак не увеличило

бы число клиентов. Компания, десять лет работавшая на своем рынке, тратила силы и время, исходя из ложных представлений о нуждах своих

потребителей .

Московский магазин (как его называли владельцы — «экомаркет»)

«Рыжая тыква», открывшийся в 2005 году, должен был торговать эко-

логически чистыми товарами. Он изначально задумывался как сеть —

предполагалось, что в Москве найдется достаточно покупателей, гото-

вых заплатить подороже за чистые продукты. Однако отклика в сердцах

покупателей этот проект не нашел и был закрыт.

Компания RJ Reynolds еще в 1988 году выпустила бездымные сига-

реты (сейчас нечто похожее можно купить под названием «электронные

сигареты»), однако потребители их не приняли, и проект стоимостью

$1 млрд пришлось свернуть. Опытные люди могут рассказать, сколько

ресторанов в Москве закрывается, не протянув и года, потому что авто-

ры концепции не угадали с меню и ценами. При этом часто бывает, что

на их месте открываются другие, гораздо более успешные проекты.

Подобные проблемы являются следствием неверных представлений

о потребителе и его нуждах. Часто российские предприниматели или ди-

ректора с необъяснимым высокомерием предполагают, что знают своего

потребителя и понимают, что ему нужно. Они разрабатывают ассорти-

мент, запускают новые проекты и целые сети, исходя из собственных

представлений о нуждах клиентов. Им помогает в этом опыт голодных

90-х, когда угадать с товаром было значительно легче. Но сейчас давно

не 90-е, и совершить ошибку очень легко.

Особенно сильно страдают от подобных заблуждений управляющие

b2b-компаний, торгующих оптом. Поскольку они часто лично общают-

ся со своими потребителями (дистрибуторами или дилерами) и число их

контрагентов относительно невелико, им кажется, что они хорошо зна-

ют клиента и понимают, что именно влияет на спрос. Но есть два «но»: 1. Вы должны быть уверены, что можете доверять суждениям своих

клиентов. Они ведь — лишь еще одно звено в цепи сбыта. Ваши от-

грузки им зависят от их отгрузок следующему звену — рознице или

мелкому опту. Уверены ли вы, что они хорошо понимают, что имен-

но и как влияет на эти отгрузки? Ведь если они ошибаются в этом, www.sapcons.ru

76 Глава

8

то и вам дают неверную информацию. Например, они могут ска-

зать вам, что спрос на вашу продукцию падает из-за вашей высокой

цены (как они это всегда делают), но действительно ли проблема в

этом? Не пытаются ли они просто получить от вас более выгодные

условия? Не кроется ли истинная причина совсем в другом? Может, вам надо работать над ассортиментом, повышать качество продук-

та? Настолько ли они хорошие маркетологи и тонко чувствуют свои

продажи, чтобы им можно было доверять?

2. Дистрибуторы (дилеры) — всего лишь канал сбыта, способ достав-

ки товара до полки. Возможно, вы хорошо понимаете дилеров и

знаете, что им, к примеру, важны быстрая доставка и хороший ас-

сортимент. Но ведь ваша продукция разработана и произведена не

для них, а для конечных потребителей. Вы уверены, что конечному

потребителю ваша продукция по-прежнему нравится? Производи-

тели бытовой техники, автомобилей, бытовой химии и множества

других консьюмерских товаров, как правило, никогда не продают

свою продукцию сами. Они реализуют ее через дистрибуторов или

дилеров. Дилерам важны наличие товара, отсрочка, четкая логисти-

ка. Однако производителям приходится внимательно изучать спрос

со стороны конечных потребителей, чтобы их продукция не пере-

стала пользоваться спросом. Ведь если водителям разонравятся их

машины, а домохозяйки разлюбят стиральный порошок, то ника-

кая логистика и отсрочки не помогут. Фактически у таких компаний

два клиента — канал сбыта и конечный потребитель, при этом у них

разные требования. Но знать производитель должен обоих.

Постоянное общение со своими b2b-клиентами может вызвать ил-

люзию глубокого знания рынка. Однако масса информации еще не га-

рантирует ее качества. Бизнес-тренер Александр Фридман как-то срав-

нил подобные знания со знаниями рыбы о том, что происходит в пруду.

Поскольку рыба в этом пруду живет, у нее, безусловно, много информа-

ции. Но сравнится ли эта информация по своей пригодности к использо-

ванию, структурированности, качеству с той, которую соберет сидящий

на берегу пруда ихтиолог? Собранная в процессе общения с дилерами

информация хороша, только если она систематизирована и структури-

рована. А ведь дилеры еще реже, чем крупные компании, держат в штате

квалифицированных маркетологов и систематически изучают рынок.

А уж если вы работаете с розничным потребителем, это означает, что

у вас тысячи клиентов, ни с одним из которых вы не вступаете в плотный

контакт. Предсказать их поведение умозрительно практически невоз-