Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?

Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-

оборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-

дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-

кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-

вать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять

его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить

и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-

ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить

объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших

объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не сто-

ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда

должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-

www.sapcons.ru

108 Глава

9

ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-

вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и

продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-

робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-

сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на

них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы

слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для

анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-

даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых

видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это бу-

дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в

мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-

жат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, убор-

щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских

автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение

числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-

рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах

западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-

ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи

эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо

понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и

задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной

ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-

точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать

бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-

ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании

чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится

компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-

ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-

ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.

Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-

ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет — и в

Правильно заданные вопросы

109

его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То

есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри

компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы

должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят

вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-

тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого

качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и

обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые

процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-

ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и

должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-

жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-

ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-

ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-