Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией

топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки

дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о

тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на

нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-

14 Глава

1

ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в

том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики

«бизнес», по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные российские предприятия

создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как

такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-

ный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-

ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и

одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-

ная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-

гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и

более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный

рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-

том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в

России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-

стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и

рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой

продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-

ляли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза

больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно

быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-

ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.

И это — всего за 10–15 лет.

В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-

мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-

временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был

практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный

для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился

лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-

миться ввысь.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-

ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.

Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-

ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут

быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-

менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях

это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%

в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили

Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

15

в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное

пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-

ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-

маться, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и

управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому

менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-

бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-

зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и

работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию

заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-

чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от

рыночной ситуации.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие

собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колос-

сальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как

собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно свя-

зался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь

следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести

бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье

и здравый смысл — необходимые составляющие предприниматель ства.

Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и толь-

ко владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в биз-

нес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и

не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производ-

ства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снис-

ходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе

живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить

«и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усилива-

ющейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно

недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпри-

нимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная вой-