Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удиви-

тельно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам дирек-

торов по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкрат-

це (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадоби-

лась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить

ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать

для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления

работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри

компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых

конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым об-

щим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю

достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга»

и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя облада-

ет прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что

предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конку-

рирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма не-

значительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше

неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно

особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что

и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, про-

изводить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой

дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд.

Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Diff erent, «ду-

162 Глава

10

май иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался сле-

дующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спо-

койствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит

вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положе-

нии в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять

или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе

позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг.

Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их су-

масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-

рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —

скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек».

Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-

тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-

рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача

непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании

начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают

уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию

Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее

подразделение мобильных телефонов.

Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим

брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размы-

ванию бренда и потере идентичности.

Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого ав-

томобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infi nity) и

Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по цено-

вой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.

Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на

программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.

Три базовых стратегии

163

Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-

ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением

выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-

ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими

вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение

многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа

производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье

мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока

не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания

еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направле-

ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.

С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-