Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпо-

зировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции дол-

жен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос:

«Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы ком-

пания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следую-

щей главе.

Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкрети-

зируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите,сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько

именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю,которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.

Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям.

Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему —

он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Ме-

неджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может

выполнить конкретный план. Директор по производству не может «по-

высить показатели производительности» — он может повысить их толь-

ко на конкретную, четко указанную величину.

Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания.

Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он

должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Дру-

www.sapcons.ru

184 Глава

12

гое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе

и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию

приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при

каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.

Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сфор-

мулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым

можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем

преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный

климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», пос-

кольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве

выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд

конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, за-

пустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться

оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотруд-

ников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные

данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и

руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в

компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.

Глава 13

Декомпозиция задач

Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение

сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального

игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продук-

ты, снизить издержки и так далее.

Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова — до

тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными

результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-

деления компании.

Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона

ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-

стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных

исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.

У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на воп-

рос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способс-

твовать реализации общей стратегии?

• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции

должен родиться план по снижению издержек. Производство может

закупить новое, более автоматизированное и эффективное обору-

дование. Склад может установить WMS — Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить

скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить

себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа

сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект

по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.

• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны по-

явиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово

к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые техноло-

гии и модернизируя производство.

•

Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь

план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набо-

ру и обучению персонала в регионах, строительная служба должна

понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда

завозить товары.

186 Глава

13

• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им