На одной волне

Все это навело Скотта на мысль о том, что хорошо было бы привлечь к проекту больше людей, которые тоже помогали бы обеспечивать крышей над головой наименее платежеспособную часть населения. В 2001 году совместно с одним из служащих HomeBanc (который, как выяснилось, в свое время играл за «Бульдогов») Марк разработал схему решения этой задачи. Его план позволял помочь нуждающимся и одновременно научить футболистов университетской команды милосердию и альтруизму. Идея Скотта была проста: поддержка малоимущих поможет игрокам развить определенные социальные навыки и осознать ценность служения людям. Кроме того, он разъяснил тренеру Марку Ричту, что благодаря этой акции команда сможет получить благоприятные отзывы в прессе.

Все получилось, как по волшебству. Начиная с 2002 года на средства «Бульдогов» каждый год строится новый дом для одной малоимущей семьи. Общенациональные и местные газеты, а также телевидение подробно освещают эти события{165}. Более того, энтузиазм активистов оказался заразителен, и вскоре к Марку обратились с просьбой о разработке аналогичных программ для футбольных команд Технологического института Джорджии и Атлантического университета штата Флорида. Сегодня каждая из этих команд возводит на свои средства дома для людей с низким уровнем доходов – как минимум по одному в год.

Футболисты и тренеры публично, через газеты, выразили глубокую признательность Марку Скотту и ипотечной компании HomeBanc за то, что благодаря их инициативе получили возможность участвовать в общественной работе. Как сказал защитник студенческой команды Технологического института Джорджии Yellow Jackets Рубен Хьюстон, «тут ты знаешь, что помогаешь людям, которым не очень-то повезло в жизни, которым не по карману купить себе дом. А ты можешь для них что-то сделать. Это же просто здорово»{166}. Кроме того, реализация этих программ позволила HomeBanc расширить свое участие в проектах благотворительной организации Habitat for Humanity («Дома – людям») в Джорджии и Флориде.

Отметим еще одну любопытную (и, возможно, неслучайную) тенденцию. Марк Ричт стал тренером «Бульдогов» в 2001 году, и в этом первом сезоне его команда показала неплохие, но далеко не блестящие результаты: восемь побед и четыре поражения. В 2003 и 2004 годах показатели значительно улучшились: 13 побед и одно поражение, 11 побед и три поражения, соответственно. Если вы хоть немного знакомы с американским футболом, то вам должно быть ясно, что столь удачные сезоны обычно приводят к увеличению денежных пожертвований от бывших студентов – а это немаловажный аспект финансового состояния университета{167}.

Как отразились эти благотворительные мероприятия на судьбе Марка Скотта и компании HomeBanc? В ноябре 2003 года Марк был признан одним из двадцати наиболее влиятельных специалистов по связям с общественностью по версии журнала PR Week{168}. Марка очень радует, что его банк участвует в решении важных социальных проблем, причем не только материально. Отметим также, что благодаря этой программе о HomeBanc стали много говорить и писать – а это хорошая реклама для ипотечной компании. Таким образом, первоначальный гуманистический импульс перерос в нечто большее – он вызвал в людях возвышенное чувство бескорыстного служения обществу и помог всем участникам проекта ощутить энтузиазм и радость от принесенной людям пользы.

Как воспитать в себе эмпатию: учитесь слушать

Итак, мы рассмотрели несколько примеров, доказывающих благоприятное воздействие эмпатии на эмоциональный климат в организации. Но возникает вопрос: как сделать эмпатию неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителя? Как конкретно лидер может этого добиться?

Лечеса Ценоли сумел проникнуться доброжелательными чувствами к своим тюремщикам во многом благодаря тому, что умел внимательно их слушать. В разговорах с надзирателями он старался вникнуть в их тревоги и заботы, понять, как и чем они живут. Это чуткое отношение помогло ему наладить контакт с тюремными смотрителями, пробудило в нем сострадание к этим людям.

Приведем другой показательный пример. Когда бразилец Педро Риверос получил пост регионального представителя химического подразделения одной из крупнейших американских корпораций, ему предстояло прежде всего научиться слушать людей – от этого зависел его успех. Правда, тогда он еще об этом не догадывался. Педро было всего тридцати три, а он уже отвечал за сбыт фирменной продукции по всему южноамериканскому региону. Однако у него не было ни большого опыта, ни авторитета, которые так ценятся в этой культуре.