На одной волне

Пытаясь справиться с синдромом жертвы, люди часто делают хорошую мину при плохой игре. Возможно, для успешных руководителей это самый легкий путь – отрицать, что у них что-то не получается, будь то в личной жизни или на работе. Такой самообман может длиться довольно долго, иногда несколько лет. Все дело в том, что состоявшиеся лидеры обычно слышат только положительные отзывы о своей деятельности, да и дома, как им кажется, у них все обстоит благополучно. Словом, они «до последнего» пребывают в уверенности, что дела их идут как нельзя лучше.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают успешные люди: они считают свои достижения исключительно собственной заслугой, а неудачи, напротив, связывают с чужими ошибками или внешними обстоятельствами. Психологи называют это явление «фундаментальной ошибкой атрибуции»[4]. Такое заблуждение свойственно многим людям, особенно когда они страдают от синдрома жертвы{40}. Лидеры же особенно подвержены этому психологическому недугу, поскольку окружающие постоянно – явно или исподволь – льстят им и таким образом поддерживают миф о единолично достигнутом успехе. Карлу было несложно увериться в том, что своей головокружительной карьерой он обязан исключительно собственному трудолюбию, мастерству и таланту. Свой успех он объяснял главным образом своим интеллектуальным превосходством, а также личным везением и умением правильно найти точку приложения своих способностей.

Когда человек воспринимает свои успехи как результат собственных усилий, а неудачи трактует как следствие чужих недостатков, то в условиях стресса он начинает видеть мир в примитивно-однобоком свете и постепенно теряет способность трезво оценивать себя и окружающих. Из‑за этого он многого не замечает. К тому же, когда что-то не ладится, проще простого обвинять во всем других, жаловаться на судьбу и жалеть себя – особенно если кризис разражается будто бы внезапно, после долгого периода благодушной самоуспокоенности. Так было и с Карлом. Ослепленный первыми успехами, он перестал анализировать, какое впечатление производит на людей, больше не задумывался о том, какие чувства у них вызывает, и потерял интерес к их частным проблемам и потребностям. Затем, когда ситуация начала осложняться, Карл предпочел закрыть на это глаза и выставил защитные барьеры, которые позволяли ему и дальше не видеть, что с ним происходит.

Иногда, вспоминая то время, когда они были так слепы, люди сами не понимают, как они могли не замечать очевидного. Но когда мы не хотим ничего понимать и скрываем свои чувства под маской, то в конце концов теряем себя. Мы переживаем сильные эмоциональные спады и подъемы, которые, кажется, никак не связаны с реальными событиями в нашей жизни, – или становимся вовсе бесчувственными. Мы оправдываем поведение, которое противоречит нашим принципам, находим малоубедительные отговорки или возлагаем вину за свои действия на других. Кто-то впадает в уныние. Кто-то стремится забыться – при помощи алкоголя, химических препаратов, секса или обжорства. И от прежнего человека остается лишь внешняя оболочка.

С головой уходя в работу, разыгрывая роль счастливого человека в офисе и дома, обвиняя других или попросту игнорируя тревожные признаки наступающего кризиса, мы, по сути дела, используем древнейший метод защиты: притворство и отрицание. Начинается все с того, что мы не можем сознаться в истинном положении дел самим себе, а затем впутываем в паутину лжи коллег, друзей и любимых, безнадежно стараясь сохранить видимость того, что все в порядке. Такая стратегия нехороша уже тем, что требует неимоверных физических и психологических затрат. К тому же, в конечном счете, она ни к чему не приводит. Все стандартные способы восстановления сил (долгие выходные, отпуска и тому подобное) не компенсируют последствий хронического стресса. К каким бы изощренным психологическим защитам мы ни пытались прибегнуть, нам все равно не удается до конца скрыть свои эмоции, да и невербальные сигналы непроизвольно выдают наше истинное состояние. Люди всегда чувствуют, когда что-то не в порядке. Если человек выведен из равновесия, выбит из седла, придавлен к земле, это видно. Так, трудности, которые испытывал Карл, не смогли ускользнуть от внимания его коллег, клиентов, а также, очевидно, его жены.

Рано или поздно нам, разумеется, приходится признаться себе в том, что мы выбиты из колеи, – невозможно скрывать это от себя вечно. Неприятности продолжают нас преследовать, на выстроенном нами фасаде начинают проступать трещины, и даже самые стойкие из нас, в конечном счете, дают осечку.

Однако в этой цепи есть еще одно звено – еще один фактор, который часто толкает даже самых грамотных лидеров на ошибочные поступки. Мы говорим об особенностях организационной культуры.

Неразумная организационная культура порождает чудовищ