На одной волне

По сути дела, метод Бельмиро заключается в том, чтобы дать людям шанс, даже если они пока не сумели себя проявить. Он не хочет лишать сотрудников мечты и веры в будущее. Переводя их на новую интересную работу, он надеется, что это поможет им выбраться из привычной колеи и преодолеть спад. Таким образом, португальский руководитель использует оптимизм и энтузиазм, чтобы внести оживление в бизнес, взбодриться самому и поднять боевой дух менеджеров, которые долгое время показывали себя довольно слабыми работниками и даже совершали ошибки. Ясно, что большинство руководителей не имеют возможности ради каждого неуспешного сотрудника открывать новый бизнес, но здесь важен сам принцип. Лидеры, которые стремятся преодолевать критические ситуации с позиций оптимизма, всегда добиваются хороших результатов. Благодаря находчивости и эмоциональному интеллекту им удается вселить в подчиненных надежду даже в периоды кризиса.

Здесь мы подходим к последнему моменту, касающемуся роли мечты как источника оптимизма. Для отдельно взятого человека его надежды и стремления служат мощным стимулом к самосовершенствованию. Однако этого недостаточно, чтобы вызвать изменения на уровне коллектива. Руководители, владеющие стратегией резонансного лидерства, не ограничиваются индивидуальным уровнем: они внушают окружающим надежду на лучшее будущее и разрабатывают значимые цели в масштабе всей организации.

Мечта на уровне организации: подлинная и мнимая

Мечта одного человека – это совокупность его надежд и желаний, глубоких убеждений, ценностей и жизненных принципов. Это индивидуально значимый мысленный образ, который наполняет нас оптимизмом и побуждает к действию. То же самое можно сказать и применительно к целой организации: дорога к оптимизму и здесь лежит через стремление к идеалу и веру в корпоративные ценности.

Но «пропагандистские штучки» вроде плакатов, развешанных по офису, здесь ни при чем. Для большинства людей приведенные там лозунги лишены смысла, потому что не имеют ничего общего с их реальными интересами, да и попросту банальны. Такая агитация никого не вдохновляет: блеклые призывы вроде «будь лучшим» едва ли способны впечатлить сотрудников. И уж конечно они не могут вызвать у работников чувство единения на почве общей мечты. Если же говорить о подлинном коллективном идеале, то он отличается тем, что реально влияет на климат в организации, внушая сотрудникам оптимизм и настраивая их на успех. Такая мечта помогает людям видеть то, что находится над повседневной суетой. Она возвращает нас к главной цели и поддерживает наши силы. Помните госпожу Зихали? Устав ее школы, как и любое другое выражение истинных коллективных идеалов, отражает общие для множества людей ценности, надежды и стремления. Все начиналось с личной инициативы госпожи Зихали, но вскоре ее энтузиазмом прониклись и все те, кто с ней работал, и теперь ее мечта стала их общей. А коллективные идеалы не дают людям забыть о смысле их работы.

Увы, декларации о корпоративных ценностях очень часто напоминают шаблонные творения копирайтеров или специалистов по связям с общественностью. В качестве примера расскажем такой случай. Однажды Шалон Ньютон, бывший менеджер, а ныне консультант по разработке корпоративных стратегий, пытался помочь руководителям одной крупной международной корпорации донести до коллектива разработанную ими концепцию развития организации. Однако информационная кампания протекала вяло – ей явно недоставало яркости и убедительности. Шалон недоумевал: почему менеджменту не удается не то что воодушевить, а хотя бы просто заинтересовать собственный коллектив своими замыслами? Но, пообщавшись с руководителями и рядовыми сотрудниками компании, он понял, что концепция подается в очень сухих формулировках, которые, действительно, не могут никого увлечь. А оживить ее никак не получалось – и это несмотря на то, что руководители, с которыми Шалон поговорил, как ему показалось, искренне верили в эти корпоративные принципы. В чем же была ошибка?

Шалон решил прояснить ситуацию. Он спросил руководителей, можно ли быть уверенным в том, что подчиненные им доверяют и рассчитывают на то, что начальство по-настоящему привержено новой идеологии, четко ее понимает и следует ей на практике? Те ответили утвердительно. Тогда Шалон предложил им подумать над тем, действительно ли они так хорошо уяснили суть стратегической концепции организации.

Он взял реальную декларацию о корпоративных ценностях фирмы, добавил туда несколько предложений из описания миссии организации и вдобавок к этому составил подборку выражений, часто встречающихся в подобных документах. После этого каждое слово или фразу он напечатал на отдельной карточке и вручил эту «колоду» команде из девяти менеджеров. Они должны были за пятнадцать минут скомпоновать из этих слов и словосочетаний реально существующую и якобы так хорошо известную им декларацию о корпоративных ценностях.