На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Пусть подчиненные сами определят сроки достижения целей – тогда они постараются все сделать вовремя. Можно обсудить с сотрудниками этапы реализации цели – задать направление. Например, предложите им выбрать города с выгодной налоговой политикой.

2. Определите точные показатели результативности

Если цели проекта понятны, нужно вместе с подчиненными определить качественные и количественные показатели результативности: например, повышение эффективности обработки интернет-транзакций и удовлетворенности клиентов. Тогда сотрудники поймут, на чем им нужно сосредоточиться и каковы их главные задачи.

Определение показателей результативности – хорошее упражнение. Часто его следствием становится командное обсуждение основных целей проекта. Ваше мнение будет решающим. Но лучше, чтобы подчиненные сами определяли показатели результативности проекта. Как я уже говорил, команда активнее старается достичь тех целей, которые она сама перед собой поставила.

Рассмотрим пример выбора нового производственного участка. Вот возможные показатели результативности:

• доля клиентов, которым можно доставить продукт в течение дня;

• финансовые показатели, например стоимость земельных участков, налоговая ставка и средняя зарплата;

• лучший показатель доступности персонала – время, затраченное на наем первых 10 специалистов с необходимыми навыками (например, инженеров-химиков). Если у вас есть доступ к базе данных о специалистах, можете, например, выяснить, сколько инженеров-химиков проживают в регионе.

Не все показатели одинаково важны. Вы должны объяснить подчиненным их приоритетность. Это поможет команде понять взаимосвязь между ними – например, открытие завода в другом городе может положительно повлиять на один показатель и при этом отрицательно – на другой.

Обдумывайте все показатели, особенно самые важные, чтобы достичь своей цели. Если показатели необоснованны, ваш проект с самого начала обречен на провал. Есть много книг и статей об экономической обоснованности{102}. Но вам нужно убедиться, что вы правильно понимаете суть показателей и не заставляете сотрудников принимать неверные решения.

Некоторые неудачные показатели подразумевают избирательное отношение к обязанностям. Представьте, что вы мэр города. Для снижения уровня преступности вы решили начислять работникам прокуратуры вознаграждение пропорционально количеству судебных дел, по которым вынесен обвинительный приговор. Вам кажется, что для прокуроров это будет хороший стимул находить надежные доказательства. Однако через несколько месяцев выясняется, что многих ответчиков отпускают до суда: работники прокуратуры теперь стараются избегать сложных дел.

К некоторым количественным показателям, например звонкам и количеству завершенных ремонтных работ, избирательный подход применяется чаще всего. В таких случаях нужно использовать несколько показателей с поправкой на риск и с учетом сложности задачи. Тогда сотрудники не будут выбирать только простые задания.

Другие показатели могут и вовсе ввести в заблуждение. Например, задача интернет-маркетинга – увеличить число посетителей сайта. Но иногда сложно измерить количество просмотров страницы. Сайт может быть настолько неудобен, что посетителю придется просмотреть восемь страниц, чтобы найти интересующую его информацию. Отлично, вы получили восемь просмотров! Но клиент в вас разочаровался.

3. Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами

После определения целей проекта и показателей нужно убедиться, что у подчиненных есть доступ к ресурсам, необходимым для реализации проекта: денежным средствам, персоналу и оборудованию. Во многих компаниях, к сожалению, бюджет ограничен и ресурсов не хватает. Если в вашей организации сложилась похожая ситуация, вы как руководитель должны сократить объем проекта или пересмотреть его целесообразность. Иначе вас ждет провал, а подчиненные будут недовольны.

Обеспечьте подчиненным и нематериальную поддержку. Будьте готовы помочь им в решении сложных задач. Однажды, когда я был президентом Fidelity Investments, CIO[57] спросил меня: как лучше составить отзыв о работе управляющего портфелем ценных бумаг, чьи результаты за последний год были ниже запланированных. Я помог ему решить проблему, объяснив, что даже у самых гениальных управляющих иногда бывает спад активности. Это помогло CIO вступить с управляющим в долгий конструктивный диалог, а моего участия в этой беседе не потребовалось.