На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Если вы управляющий, то сможете избавиться от этой необъективности, объяснив подчиненным, что для вас важен результат, а не количество проведенных в офисе часов. Четко ставьте задачи, определяйте влияющие на результат показатели, доверяйте подчиненным – и они потрудятся на славу (подробнее см. в главе 10). Если сотрудник попросит внести изменения в график, не отказывайте ему. Директор финансовой компании в Чикаго рассказал мне о разговоре с подчиненным, который хотел отпроситься на день рождения ребенка. Когда сотрудник пообещал, что наверстает упущенное время, руководитель сразу его оборвал: «Я хочу, чтобы ты обеспечил показатели, которые мы обсуждали. И меня не волнует, сколько часов ты потратишь и в какое время будешь работать».

Если вы пока подчиненный, а ваш руководитель сверяет время вашего прихода и ухода по часам, в первую очередь придется завоевать его доверие. Стоит вам обрести репутацию человека, который обеспечивает отличные результаты, возможно, вы сумеете уговорить руководителя слегка ослабить хватку и предоставить вам больше свободы. В главе 11 я расскажу о некоторых способах эффективного взаимодействия с руководством.

Вы сможете сократить количество рабочих часов, если воспользуетесь принятым в вашей компании графиком. Например, во многих инвестиционных банках задачи поступают сотрудникам от управляющих директоров лишь во второй половине дня, а по утрам большинство работников не знают, чем себя занять. Если бы они записывались на прием к врачу до 11 утра или ходили в тренажерный зал, их личная эффективность от этого никак не пострадала бы.

И не важно, на какой именно ступеньке иерархии вы находитесь. Вы можете внести вклад в изменение культуры вашей компании, если будете избегать презрительных замечаний по поводу времени прихода и ухода сотрудников. Если ваша коллега уходит в 16:00, не надо шутить на тему «сокращенного рабочего дня». Если кто-то опаздывает утром на 20 минут, не стоит отпускать саркастические замечания типа: «Смотрите, кто к нам пожаловал».

С виду безобидные замечания создают культуру, в которой ценят только личное присутствие. Поверьте, что ваша коллега добросовестно выполняет свою работу. Если у вас есть дело к тому, кто уходит пораньше, так и скажите – например: «Майкл, пока ты здесь, можно я задам тебе несколько вопросов по показателям?» Если же вы считаете, что подчиненный работает плохо, не стоит тратить время на обсуждение времени его присутствия в офисе. Выскажите свое мнение по поводу конечного результата.

Полезные советы

1. Стремитесь достичь результатов, а не просто проводить время на работе.

2. Запишите ориентировочные выводы по поставленной задаче до того, как соберете информацию. Тогда вы сможете направить ваше исследование в нужное русло.

3. Сформулируйте выводы в форме опровержимых гипотез, которые всегда можно скорректировать по мере получения новой информации.

4. Каждый раз на полпути к цели следует остановиться и переосмыслить методы и выводы в свете новых фактов.

5. Если в проекте задействованы команды из различных подразделений крупной компании, дайте им возможность обсуждать промежуточные результаты и координировать подходы.

6. Чтобы было проще браться за проекты, поощряйте себя по мере выполнения отдельных этапов – например, съешьте мороженое или посмотрите любимую передачу.

7. Устанавливайте промежуточные дедлайны, если вам сложно взяться за проект. При необходимости можно попросить руководителя, чтобы он отслеживал своевременное выполнение задачи.

8. Если вы работаете в компании с почасовой оплатой – или вы клиент такой компании, – постарайтесь убедить партнеров реформировать систему, чтобы она отражала созданную ценность, а не затраченное время.

9. Не стоит считать, что эффективность ваших коллег можно измерить количеством часов, проведенных на работе.

10. Не поддерживайте корпоративную культуру «личного присутствия»; избегайте язвительных замечаний, когда ваш коллега приходит на работу чуть позже или уходит раньше.

Глава 3 Не тратьте силы попусту

В каждой компании есть сотрудники, которые тратят много времени на бессмысленные задачи. Я когда-то работал бок о бок с аналитиком, в обязанности которого входило составление ежеквартальных отчетов по продажам для топ-менеджмента. И хотя руководство говорило ему, что нужны только примерные цифры, почти целую неделю он тратил на ежеквартальный анализ, чтобы убедиться в точности информации. Поэтому руководство не торопилось давать ему новые серьезные проекты: если сбор приблизительных данных занимал неделю, сколько займет оценка финансовых отчетов компании, с которой планируется провести слияние?