На взводе. Битва за Uber

«Ему было мало просто победить, – сказал о Каланике один бывший руководитель Uber. – Ему было нужно еще и ткнуть тебя носом в землю. Как делает хозяин, приучая собаку подчиняться».

Задев за живое, Каланик не останавливался и продолжал давить. Lyft набирал ход, и Зиммер месяцами разъезжал по Кремниевой долине, договариваясь с венчурными фирмами, хедж-фондами и частными компаниями о финансировании, которое обеспечило бы рост бизнеса. И, как только Зиммер собирался на встречу с новым потенциальным инвестором, Каланик тут же принимал меры, чтобы подорвать его позиции. Каким-то странным образом ему всегда удавалось узнать, где побывал Зиммер.

«Мы знали, что Lyft намерен собрать огромные деньги»⁹¹, – признался однажды Каланик под запись, не скрывая желания сломать конкурента. Он всегда давал понять инвесторам, что, выбирая между двумя компаниями, финансировать они могут только одну. В первую очередь его заботило совместное использование информации. Потенциальным вкладчикам Каланик говорил: «Чтобы вы знали – мы собираемся объявить фандрайзинг, поэтому, прежде чем решите, хотите ли вы инвестировать в них, имейте в виду, что мы начнем привлекать средства сразу же после этого».

Такая тактика срабатывала. Проходило немного времени, и Зиммер получал звонок от инвестора, который, извинившись, отказывался от участия в последней серии Lyft.

Куда бы ни подался Lyft, Uber появлялся там же – нагадить конкуренту. Одним из эффективных способов расширить базу поддержки были небольшие вечеринки человек на сто, куда приглашали водителей, которых компания хотела привлечь в свои ряды. Эти вечеринки – с выпивкой, пиццей, пирожными и играми – часто пробуждали у людей симпатию к Lyft; на этих вечеринках люди чувствовали, что компания действительно заботится о них и дорожит ими.

Каланик и здесь старался добавить свою ложку дегтя. Он присылал на такие мероприятия своих людей, приходивших в черных футболках – знаковый цвет Uber – с подносами пирожных, которые украшало выведенное глазурью слово Uber. На спине футболки у каждого такого гостя красовался реферальный код. Водитель Lyft называл такой код, подписываясь на Uber, и получал за это бонус.

И даже не вторгаясь на вечеринки соперника, Uber находил способ насолить ему. По всему Сан-Франциско сотрудники скупали уличные знаки и билборды, рекламирующие Lyft. На каждом билборде красовалась большая черная одноразовая бритва с надписью Uber на ручке, занесенная над симпатичным розовым символом. Короткий текст под рисунком не оставлял сомнений в смысле послания: «Сбрей усы»⁹².

Кроме розыгрышей и хвастовства в Твиттере, Каланик придумал и намного более эффективный способ расправы с конкурентами.

Как сказал он однажды своим сотрудникам, цитируя Паффа Дэдди: «Это все было из-за Бенджаминов».

Uber открыл выигрышную формулу экспансии. Но каждый новый город требовал вложений, стартовых инвестиций для запуска того, что называют маховиком спроса. Водители не стремились работать на Uber до появления интереса со стороны пассажиров. И новые клиенты не подписывались на сервис, пока не накапливалась критическая масса доступных водителей. Классическая проблема курицы и яйца.

«Uber решил эту проблему, купив курицу»⁹³, – сказал своим друзьям Илья Абызов, менеджер Uber в Сан-Франциско. Компания начала тратить сотни тысяч долларов, раздавая деньги под видом дотаций водителям. Бонусы выплачивались водителям при выполнении ими определенного числа поездок за определенное количество дней. Также Uber заливал кэшем вторую сторону рынка, выделяя тысячи долларов на бесплатные поездки для новых клиентов. Замысел был такой: если мы склоним людей воспользоваться нашим сервисом, они увидят, как это замечательно, и уже не захотят отказаться от нас.

Те, кто так думал, оказались правы. Стоило Uber прийти в новый город, как молва быстро разносила эту новость; людям нравилось наблюдать на экране приложения, как заказанная машина движется к месту их нахождения. Нравились им и то, как поразительно дешевы субсидированные поездки. Нравилось, что не нужно возиться с наличкой и давать чаевые водителю по окончании поездки. Uber возник из ниоткуда – словно по волшебству.

Но волшебная дешевизна для пользователей требовала денег. Каланик понимал, что компании необходим быстрый рост в сотнях городов, пока его не остановили регуляторы и конкуренты. А еще он знал, что нужно для этого: военный бюджет.

Каланику хорошо удавалось устраивать представление для венчурных капиталистов. Он уже в детстве показал себя талантливым шоуменом, а потом, в период ангельского инвестирования, ободрял и поддерживал советами начинающих предпринимателей. Теперь, готовясь к выступлению перед инвесторами, Каланик часами подбирал материал для презентации в PowerPoint, чтобы поразить слушателей финансовой статистикой. Он сам по несколько раз репетировал презентации, чтобы в нужный момент выступления щелчком кнопки на пульте показать следующий слайд.