Набор инструментов для управления проектами

Как показано на рис. 5.4, когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах или не имеет их вовсе (левый верхний угол), наилучшим выбором будет первый вариант – оставить все как есть.

Рис. 5.4. SWOT-анализ проекта и стратегии реагирования на разрывы

В каком случае полезен такой способ реагирования? Недостаток времени или незначительный выигрыш от устранения разрывов могут стать причинами того, что небольшие разрывы будут оставлены в покое. С другой стороны, менеджер, который хочет все же устранить маленькие разрывы, вправе мотивировать это решение технической простотой такой операции или ее важностью для достижения совершенства. В случае больших размеров в том или ином пространстве ситуация может быть более сложной. Во-первых, реагирование на разрывы обычно требует ресурсов, которые, как правило, управляются руководством. Если ваши знания о стиле руководства и доступности ресурсов свидетельствуют, что подобные действия могут не дать результата и потому не стоят затраченных усилий, то стремление оставить разрыв в покое вполне понятно. Однако иногда ваш случай может привлечь внимание руководства, особенно если у вас есть практические аргументы.

Рассмотрим случай (см. рис. 5.3), когда разрыв равен шести. В такой ситуации отсутствие реагирования способно привести к невыполнению цели руководства, лишив компанию возможности выхода на новый рынок краткосрочных контрактов, что обернется снижением ожидаемых продаж и потерей прибыли. Принимая во внимание стратегическое значение данной ситуации и ее определяющее влияние на приносимую прибыль, руководство полагает, что разрыв необходимо устранить. Если бы это случилось в условиях недостатка ресурсов, разрыв, вероятно, пришлось бы оставить как есть.

Однако получение ресурсных вливаний – не самое простое дело в современных фирмах, где различные проекты жестоко конкурируют друг с другом за кусок «ресурсного пирога». Вам придется хорошо подготовиться, обосновать свое мнение о недостаточности ресурсов и серьезно бороться за их получение. Как только ресурсы появятся, следует разработать план уменьшения разрыва. На рис. 5.4 показано, что в ситуации, когда проект отягощен значительными разрывами в обоих пространствах (правый нижний угол), целесообразно ограничиться значительным сокращением разрыва, ибо полное его устранение может оказаться слишком проблематичным.

Определение конкретных действий по реагированию на разрыв. Уменьшение и устранение – это стратегические направления. Однако они требуют конкретных действий по использованию ресурсов. Возврат назад, к структуре ключевых факторов успеха, их составляющих и фактическому состоянию, способен помочь в определении того, какие реальные действия лучше применить для реагирования на разрывы. На рис. 5.3 мы привели несколько примеров действий, направленных на устранение разрывов во всех четырех составляющих: параллельном инжиниринге, программном обеспечении распределенного проектирования, навыках межличностного общения и календарном планировании. К некоторым действиям можно приступить сразу, в частности к обучению людей навыкам общения или к внедрению системы календарного планирования. Другие, например инсталляция программного обеспечения для распределенного проектирования, будут более медленными. Поскольку почти все названные действия совершаются параллельно с выполнением проекта, рекомендуется заручиться поддержкой опытного консультанта. Когда все действия идентифицированы и поняты, они должны быть включены в описание содержания и, возможно, в иерархическую структуру работ.

Использование SWOT-анализа проекта

Когда использовать. Разработка здравой стратегии выполнения проекта маловероятна без критической оценки его внутренних возможностей и окружения – вне зависимости от того, большой это проект или малый. Крупные проекты, в которые, как правило, выделяется больше ресурсов, чем в малые, должны стремиться к всестороннему, систематическому и формальному SWOT-анализу, который предшествует детальному описанию содержания. До наступления этого момента большие проекты должны задействовать этот анализ при развитии идеи, разумеется в неформальном виде. Такой же неформальный подход к анализу полезен и для малых проектов. Из-за нехватки времени на детализацию менеджеры малых проектов должны превратить анализ в часть мыслительного процесса, постоянно изучая возможности и окружение своего проекта. Не следует беспокоиться о том, что ваш анализ не записывается – он не обязан иметь письменную форму (см. врезку «Вам хватит 10 минут»).