Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

От лояльности персонала, проявляющейся в корректном отношении к руководству и соблюдении корпоративных правил поведения, успех и успешность компании (причем второе важнее поскольку первое – разовое либо в любом случае ограниченное во времени, тогда как второе – это потенциал и возможность его реализации).

Установки на действия персонала в рамках иерархической модели всегда вертикальны, другое дело – исходная точка такой вертикали – она своя применительно к каждому из уровней иерархии.

Несогласие с установками может быть выражено в форме бунта – крайней формы неприятия, выражающейся в прямом неповиновении, которое обычно заканчивается громким скандалом и увольнением бунтаря. Бунтарь – это работник, открыто выражающий свое неповиновение руководству, зачинщик скандалов в организации. Часто бунт одного работника становится причиной цепной реакции и приводит к увольнению группы работников. Поскольку исходные точки вертикальных установок различно, то и прямое неповиновение может охватывать либо часть соответствующей горизонтали организационной пирамиды компании, либо всею горизонталь, либо несколько горизонталей или частей различных горизонталей, либо все горизонтали.

Скрытое неповиновение – это саботаж, проявляющийся в намеренном срыве работы или противодействии осуществлению конкретного решения (или решений) руководства. Саботажник – работник, постепенно подрывающий работу организации, выбирающий тактику скрытого неповиновения. Такой вид противодействия может нанести даже больший вред, чем открытое неповиновение поскольку бунт представляет собой явный протест – явление пусть разрушительное, но разовое. Однако саботажник может действовать весьма продолжительное время, и руководству будет очень тяжело понять, что происходит на самом деле. Кстати, надо отметить, что саботажники большие мастера находить оправдания для себя и создавать трудности для других. Кроме того, если прямое неповиновение может иметь место в рамках одной горизонтали (или ее части) иерархической структуры, то саботаж может проявляться за пределами постоянного места расположения субъекта – как уже было отмечено, саботажники весьма изобретательны.

Равнодушие – это еще одна форма нелояльного поведения. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. Равнодушный работник требует постоянного контроля за выполнением возложенных на него функций. При малейшем ослаблении контроля он стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей в пользу разного рода отвлечений от работы. Кстати, равнодушные люди также довольно изобретательны в части сокрытия исполнения своих непосредственных обязанностей.

Как саботажник, так и равнодушный, даже если они и не ищут целенаправленно другую работу, покинут компанию, как только подвернется выгодное предложение. Вместе с тем надо отметить, что саботажник – это субъект активных действий. Поэтому и реализация неприятия у него выражается активно. Значит он быстрее покинет компанию, чем равнодушный, который на самом деле может оказаться потенциальным лентяем, а для этого типа людей важен не только размер оплаты труда, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте. Поэтому равнодушный может даже прилагать усилия для того, чтобы остаться в фирме – особенно, если ему с успехом удается скрывать свое безделье.

Чтобы не допускать протеста работников (в любой форме) и текучести кадров, нужно способствовать повышению лояльности коллектива и тем самым добиваться большей эффективности их работы. Впрочем, если говорить о равнодушном, являющимся потенциальным лентяем, то в отношении такого «работника» лучше не тратить время на профилактику возможного проявления протеста с его стороны, а создать условия для скорейшего ухода его из компании.

Чтобы влиять на лояльность персонала, сначала нужно определить действительный уровень его лояльности. Для этого можно либо воспользоваться социологическими методами (например, анонимным анкетированием или психологическими опросами), либо руководствоваться косвенными критериями оценки. С помощью социологического опроса или анкетирования можно измерить степень или частоту несогласия сотрудников с решениями руководства или корпоративными нормами. Если же отсутствует возможность проведения социологические исследования, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как текучесть кадров. Увеличение текучести кадров (при одинаковых экономических условиях работы) свидетельствует об уменьшении лояльности и, наоборот, уменьшение текучести о ее росте.

Уровнем лояльности определяется также и кредит доверия ее руководству – чем большей лояльностью характеризуются работники организации, тем больше непопулярных решений сможет осуществить руководитель до начала акций массового протеста и саботажа.