Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена

Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:

• Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.

• Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.

• Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.

• Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.

Ясность целей, концепции и миссии

Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере – ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации[103].

Заявления организаций и их роль надежной базы

У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.

В большинстве случаев заявления о желаемых достижениях фокусируются на итоговых аспектах целей:

• 10:10:10–10 %-ный рост к 2010 году в 10 регионах;

• 5005 – 50 %-ный рост к 2005 году;

• стать компанией номер один во всех выбранных категориях.

В этих заявлениях ясно сказано о желаемых результатах, однако они не содержат явных упоминаний о таком аспекте, как доверие лидеров, являющихся надежными базами. Лучшие заявления о желаемых достижениях включают в себя и доверие, и дерзания. Возьмем, к примеру, случай с концепцией, разработанной компанией Tetra Pak в 2002 году.

Сьюзан входила в команду, работавшую над новой концепцией Tetra Pak в 2002 году, той самой, которая действует по сей день. Предыдущее описание концепции больше напоминало заявление об индустрии, в которой действовала компания: «Стать и оставаться лидером в области переработки жидких продуктов питания и упаковки». Руководитель Ник Шрайбер, движимый внутренней необходимостью создать концепцию, которая лучше отражала бы дух и увлеченность компании, собрал небольшую команду и поручил ей это задание. К напряженной совместной работе команда привлекла сотни сотрудников компании, выясняя их мнение о компонентах новой концепции. Результатом явилось новое заявление о концепции, с которым отождествляли себя, которое помнили и с гордостью поддерживали все сотрудники компании. Эта концепция также выдержала проверку временем: «Мы обязуемся делать продукты питания безопасными и доступными везде»[104].

Обратите внимание: концепция содержит слово «мы», объединяя все двадцать с лишним тысяч сотрудников, обращаясь к потенциалу каждого из них и выражая дух взаимного доверия, направленный на стимулирующие дерзания.

Заявления о миссии обычно содержат такой аспект, как взаимное доверие, чаще, чем заявления о краткосрочных целях, поскольку миссиям свойственно фокусироваться на более длительном промежутке времени и более обширной группе партнеров. Например: