Наемные работники: подчинить и приручить

Произвольно сокращая рабочий день, повышая зарплату, умножая бонусы, держа бесполезных сотрудников, такие владельцы расходуют деньги, на которые могли бы нанять более квалифицированных работников, и снижают конкурентоспособность своей компании.

Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.

Рефлексирующие

«Приказы произносятся с холодным спокойствием, а жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим — пусть не военным, а гражданским? Способны ли вы уволить подчиненного, а вечером уснуть сном праведника? Помните, что уволить человека мало. Надо еще не предаваться праздным раздумьям о его дальнейшей судьбе или правомочности своих распоряжений».

С.Н. Паркинсон

«Кто слишком боится ненависти, не умеет управлять».

Сенека

Некоторые чувствительные натуры сознательно довольствуются только той информацией о своих сотрудниках, которая не выходит за рамки их служебных обязанностей.

Они опасаются узнать, что сотрудник отдела маркетинга нуждается в дорогостоящей операции, что у заместителя серьезные проблемы с выплатой ипотеки, что секретарша вынуждена тратить по три часа на дорогу.

Такие хозяева, во-первых, стараются оградить себя от ненужных угрызений совести (жаль человека, но помочь ничем нельзя да и, честно говоря, нет желания), а во-вторых, они уверены, что на работе надо заниматься бизнесом, а не думать о проблемах своих работников.

Среди владельцев бизнеса и руководителей (особенно это относится к новичкам) немало таких, кто с большим трудом принимает решения, касающиеся наказаний. Они подолгу анализируют, не слишком ли они были резки в разговоре, что думают о них подчиненные, пользуются ли они авторитетом.

Но, как не парадоксально, порой рефлексирующие наниматели бывают опаснее тиранов.

Им кажется, что проще уволить работника, чем выяснять с ним отношения, проводить воспитательные беседы, а тем более — наказывать его. Им неприятны неприятные разговоры. Еще неприятнее мысль, что наказание обозлит работника и он при случае как-то отомстит. Им неловко потом с ним встречаться и гадать, как он теперь относится к хозяину.

Я знал интеллигентного, мягкого, часто расстраивающегося по пустякам бизнесмена. У него был только один вид наказания — увольнение.

Он объяснял это таким образом: «Передо мной взрослый человек, он понимает, что такое хорошо, и что такое плохо. И понимая это, поступает все-таки плохо.

Какой смысл перевоспитывать его, выговаривать, топать ногами, тратить нервы и время? В лучшем случае это будет пустой разговор, в худшем — он обидится. Он будет смотреть на меня с укором (ведь мало кто из людей признает свою вину) и даже с ненавистью. Зачем мне внутренний враг? Избавившись от него, я избавляюсь от проблемы».

Рефлексирующие хозяева впадают из одной крайности в другую. Поэтому им необходимо завести Штатного Злодея (см. «Типы работников»). Жесткий менеджер делает всю грязную работу, контролирует и наказывает, делает выговоры и внушения, а хозяин может оставить себе право поощрять и награждать, воодушевлять и сообщать хорошие новости.

Рефлексирующих хозяев не так уж много. После года работы они или уходят из бизнеса, или приобретают необходимую толстокожесть. В противном случае хозяин просто не выдержит постоянного стресса, с которым сталкивается любой руководитель.

Либералы и демократы

Я всегда считал себя демократом в отношении так называемой «производственной дисциплины». Задолго до приобретения статуса хозяина меня, как журналиста и творческого человека, крайне раздражала необходимость с девяти утра до шести вечера находиться в помещении редакции, когда я мог бы готовить редакционные материалы где угодно, а именно — дома.

Но главный редактор был бюрократ и зануда, и требовал от сотрудников редакции неукоснительного соблюдения установленного распорядка.

Поэтому когда я стал директором своей первой фирмы, я заявлял каждому новому сотруднику:

«Для меня главное — результат, а не просиживание стула. Меня интересует не то, сколько времени человек проводит в офисе, а то, сколько он делает».

Но странная вещь. Искренно веря в вышесказанное и восхищаясь собственным здравым смыслом, я быстро обнаружил, что мне совсем не нравятся опоздания сотрудников. Оказалось, что моя служебная широта и рабочая демократичность имеют пределы.