Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй

Заключительный пример: вы как руководитель хотите передать новичку свой опыт. Скажем, сделать так, чтобы к финансовому директору этот человек не ходил без подготовленного и распечатанного отчета, потому что вы прекрасно знаете – финдир без этого даже слушать не станет. На первый взгляд, ваша задача – дать собеседнику ответ на вопрос «Что нужно брать с собой на встречу с финансовым директором?» (уровень «Что?»). Но чтобы изменения в поведении стали устойчивыми, ваша настоящая задача – помочь собеседнику найти ответ на вопрос «Почему стоит брать с собой распечатанный отчет на встречу с финансовым директором?». О том, как найти подходящую историю для передачи опыта, мы также поговорим с вами в третьей части книги.

Выходит, что задач, в которых истории принесут результат, гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. К счастью, как показывает моя практика, умение видеть эти задачи – это часто 50, а то и 70 % решения. Чтобы развить способность видеть задачи, на своих тренинговых программах я предлагаю участникам выполнить упражнение, которое теперь предложу и вам.

Для начала подумайте о конкретном случае, когда вам нужно убедить или вдохновить вашего собеседника. Представьте, что ваше общение уже имело успех, и запишите результат общения. Напомню: цель любого общения – это изменение, а значит, результат в формате «Я вдохновил сотрудников новой системой премирования» не может считаться результатом. Сравните этот результат с формулировкой: «Мои сотрудники доверяют новой системе премирования, и у них не осталось сомнений, что эта система связана с их результатами работы».

Как только вы сформулировали результат общения как изменение, спросите себя: «Какой вопрос на “Почему?” возникнет в голове моих собеседников, когда я начну достигать этого результата и убеждать/вдохновлять их?» В ситуации с новой системой премирования неизбежно возникнут и вопросы других уровней, например: «Как теперь рассчитывается премия?» Но центральным вопросом всегда будет оставаться вопрос «Почему?», например: «Почему мне стоит верить, что в этой системе премирования мои действия влияют на результат?»

На этом этапе я всегда рекомендую участникам обучения пойти на шаг дальше и сформулировать вопрос в формате «Почему… если…». Это делает вопрос значительно более глубоким. Приведу несколько вариантов продолжения вопроса про премии – каждый из них я слышал от руководителей разных компаний, когда мы готовили коммуникацию об изменении системы премирования. Итак, «Почему мне стоит верить, что в этой системе премирования мои действия влияют на результат, если…

…прошлая система премирования никак не учитывала превышение плана и была несбалансированной?»

…наше руководство не понимает, какой труд на самом деле стоит за цифрами в отчете?»

…в нашей работе невозможно адекватно определить вклад каждого, ведь все работают в сменах и бригадах?»

Эти окончания представляют собой сомнения, живущие в головах ваших собеседников, и очень часто эти окончания вызывают реакцию, которую можно описать словами «Ох, это больная тема». Если в нашей метафоре задача, которую стоит решать через историю, – это гвоздь, то часть, идущая после слова «если», – это острие гвоздя. Да, оно вызывает сильные эмоции вплоть до отторжения, но именно определив эту часть, можно забить гвоздь и достичь результата общения.

Разумеется, под каждый вопрос нужно подбирать свою историю. Но независимо от конкретного случая функция истории состоит в том, чтобы после общения с вами ваш собеседник подумал про себя: «А, вот теперь понятно почему!» Чуть позже мы разберем алгоритм, который поможет распознать и сформулировать в ходе вашего общения вопрос «Почему?», живущий в голове вашего собеседника. А сейчас для вдохновения я оставляю вам несколько реальных примеров вопросов, которыми делились участники во время обучения:

Почему надо отправлять заявку в ИТ, если гораздо быстрее и проще подойти к айтишнику и попросить его о чем-то напрямую?

Почему мне нужно выходить с удаленки в офис, если из дома работается гораздо эффективнее?

Почему эту задачу должен решать именно я, тогда как другие сотрудники в нашем отделе менее загружены?