Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и, соответственно, могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et al, 1999)[43] (табл. 4.15).

Таким образом, наибольшее влияние на деятельность организации в части реализации стратегии оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат, надзорные органы. На запросы данных ЗС необходимо реагировать безотлагательно.

В качестве основных направлений совершенствования отношений с ЗС можно выделить:

1. Группа ЗС «Ректор и ректорат»

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны.

Таблица 4.15 Значимость ЗС

Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и, как следствие, поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п.1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС «Сотрудники филиала».

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители». Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС «Поставщики».

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС «Конкуренты»

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

7. Группа ЗС «Отдел военного комиссариата», «Админист рация города и района», «Надзорные органы».

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».

В целом анализ ЗС показал, что принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.

Глава 5 Оценка возможности реализации стратегии

5.1. Алгоритм оценки реализуемости и эффективности предложенной стратегии

Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов, предложенных разными авторами. В целом можно рекомендовать следующие:

1. Тест Джонсона-Скоулза.

2. ТестРумельта.

3. Концепция 4Е Гранта.

Рассмотрим, как пользоваться каждым из них.

Итак, тест Джонсона-Скоулза[44] для итоговой критической оценки стратегии. Он предполагает использование трех критериев: соответствие, осуществимость и приемлемость.

/. Соответствие.

1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.

2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

//. Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?