Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Акцент на инновационное развитие существовал в вузе всегда и в этом смысле наша стратегия также находится в этом русле. Внимание к «созданию культуры экономии» возникло относительно недавно, в 2008 году, когда начался мировой финансовый кризис и практически одновременно с ним стали проявляться последствия «демографической ямы» 90-х годов. Стали снижаться наборы студентов очного отделения ввиду снижения количества выпускников школ. Но, несмотря на то, что «культура экономии» возникла сравнительно недавно, в настоящее время она прочно вошла в нашу хозяйственную практику.

//. Гармоничность.

В целом можно оценить выбранную стратегию как гармоничную внешнему окружению. Если говорить о том, что в центре внимания критерия гармоничности должно находиться создание социально значимой ценности[67], то предоставление образовательных услуг хорошего качества по доступной цене (за счет лидерства по затратам) вполне соответствует этому. С другой стороны, стратегия дифференциации, предлагаемая для дистанционной формы обучения и предусматривающая удовлетворение ожиданий потребителей в части более свободного и удобного режима обучения, также является вполне гармоничной.

///. Преимущество.

В части возможностей долгосрочного удержания конкурентных преимуществ следует отметить, что основной акцент делается на нашем превосходстве в навыках и способностях. Это превосходство обусловлено необходимостью быть постоянно гибкими, инновационными, постоянно бороться за свое выживание, за наборы студентов.

Два другие, выделенные Румельтом, источника конкурентных преимуществ – «превосходство в ресурсах» и «превосходство в позиции» в значительно меньшей степени могут нам помочь. У нас нет «превосходства в ресурсах», так как наши прямые конкуренты – ЗИМИТ и ЗФКГУ – являются государственными вузами с исторически сильной материально-технической базой. «Превосходства в позиции» у нас также нет. С точки зрения географического расположения в городе у нас удачное место, как и у других вузов. С точки зрения появления на рынке, то ЗИМИТ и ЗФКГУ обладают значительным преимуществом государственного вуза с давней историей.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Оценим приемлемость выбранной стратегии филиала, используя концепцию 4Е[68] (Грант, 2002).

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности. Результативность в ходе реализации выбранной стратегии мы способны достичь за счет увеличения количества студентов (подробнее ниже). Экономичность достигается нами за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба» (например, ряд преподавателей головного вуза приезжает проводить занятия в нашем филиале), а также применения дистанционной – дешевой технологии обучения (подробнее ниже). Поэтому в целом следует оценить предлагаемую стратегию как эффективную.

//. Результативность.

Вследствие того, что концентрируясь на стратегии «лидерства по затратам» в части дневного и заочного обучения мы способны снизить цену на образовательные услуги до уровня, доступного слоям населения с невысокими доходами. За счет этого мы достигаем увеличения количества абитуриентов и соответственно увеличиваем свои продажи. Аналогично следуя стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения, мы открываем возможность учиться людям, живущим или работающим в отдаленных районах.

///. Экономичность.

В части дневного и заочного обучения, где мы концентрируемся на лидерстве по затратам, развивая «культуру экономии», мы безусловно экономичны.

В части дистанционной формы обучения и реализуемой стратегии «дифференциации» мы способны быть экономичными вследствие того, что данная форма обучения не требует серьезных материальных вложений. Например, в здание, в оборудование или персонал. Дистанционное обучение может быть организовано в имеющемся здании, с использованием уже имеющихся компьютерных классов, рабочих программ и преподавателей.

IV. Справедливость.

Реализация выбранной стратегии позволит нам уравнять шансы на получение высшего образования хорошего качества между различными людьми. Например, людьми, которые не смогли попасть на бюджетные места в государственный вуз и не могут там оплатить дорогостоящее обучение. Также мы предоставляем возможность получить образование людям, которые живут в отдаленных районах, людям, которые по долгу службы (например, в вооруженных силах) или вследствие жизненных обстоятельств (например, пребывающие в заключении) не могут поехать на обучение в крупный город. С этих позиций стратегию развития Зеленодольского филиала ИЭУП можно оценить как справедливую.

До новых встреч!