Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

В целом, говоря о необходимости уделить внимание данному стратегическому направлению развития Зеленодольского филиала, следует отметить и ряд сложностей.

1. Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника.

Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного вуза эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2. Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.

Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В то же время институт является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов, уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы абитуриентов (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – профессорско-преподавательским составом (ППС). Тут следует выделить низкую лояльность ППС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что ИЭУП заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре.

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается, и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3. «Стихийное» развитие бренда ИЭУП.

Развитию бренда ИЭУП систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия вуза в «умах». В то же время работы по формированию видения бренда, постановке целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производятся. В то же время формирование сильного бренда ИЭУП является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий. Кроме того, само название института «ИЭУП» является трудно выговариваемым и легко перефразируемым в ненормативное слово.

4. Развитие дистанционного образования и международных связей.

Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. ИЭУП «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку на Мадагаскаре). Эти стратегические направления, безусловно, важны, и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем, связанных, прежде всего, с персоналом (см. предыдущий пункт). Если рассматривать деятельность ИЭУП в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов, связанных с русским языком, русской историей, литературой, нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы неконкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

4.6.3. Оценка вариантов стратегии

Оценка соответствия стратегии типу отраслевого рынка.