Настольная книга HR, или Кто здесь босс

Определим назначения проектов для персонала.

Зарплатный проект направлен для технического персонала (бухгалтерия, логистика, и.т.д.) Он формируется на основе сложившегося рынка труда, как основы. Дальше включаются повышающие и понижающие факторы изменения базовой оплаты. К повышающим факторам относятся элементы соучастия или неразглашение в манипуляциях с оптимизации налогов, владение коммерческой тайной и высокий профессиональный уровень. Понижающий фактор это малая рабочая загрузка и переполненный рынок труда, где предложение значительно превышает спрос.

Мотивационный проект направлен на бизнесообразующей персонал (топ менеджмент, торговый персонал). Это созидающее звено компании. Авангард.

В моей практике кризис менеджера очень часто приходилось слышать от HR- директоров следующую очень твердую позицию: «я не собираюсь каждый квартал переписывать мотивационный проект для персонала»…… На мой вопрос: а существующий проект мотивирует персонал? Глаза «горят»? Есть динамика улучшений KPI? Ответ – нет, но менять так часто не буду и все. В какой-то момент этот разговор начинает напоминать диалог психиатра с "невменяемым пациентом". Проект без сомнений не работает, но HR с упорством идиота ничего не хочет менять. А точнее боится. Боится неизвестного, боится нарушить привычный уклад и стать причиной или крайним в проблемах предприятия. Все это происходит от полного не знания предмета. Это не HR- директор, а начальник отдела кадров. И пословица: «если мне очень трудно, значит, я делаю что-то не так», явно не их кредо.

Я описал типичную ситуацию, где полное отсутствие понимание сути мотивационного проекта и страх к изменениям приводит к медленной смерти предприятия. Дело в том, что у любого предприятия существует всего два «агрегатных» состояния. Оно или развивается или деградирует. Стабильно нормальное состояние это медицинский термин для больных в реанимации между жизнью и смертью, а в бизнесе или вверх или вниз. Третьего не дано. От настроек работы персонала зависит только скорость движения в этих двух направлениях. И когда HR- директор боится менять неработающий мотивационный проект из-за каких-то внутренних предрассудков, быть беде.

Задаю простой вопрос: если переменная часть проекта ни к чему не мотивирует персонал, то зачем вы тратите на это деньги компании? Чаще всего слышу в ответ, что стабильность, к которой привыкли, для нас важнее. А персонал давно привык к нашим правилам, которым много лет и вопросов не задает. Их все устраивает. Спрашиваю: а владельца тоже все устраивает?

Нет, но ведь кризис и он скоро закончится и все вернется на круги своя.

Страх и оцепенение перед изменениями это яркий признак профнепригодности HR- директора.

Пожалуйста, никогда так не делайте. Что может быть хуже самообмана? Мало того, что компания начинает буксовать, еще и теряется самое дорогое – это время, которое не вернешь. А компенсация отставания от конкурентов, которое образуется в результате, будет стоить очень дорого (в лучшем случае) или утратой конкурентоспособности (в худшем). Главное не допустить необратимых процессов. Потому, что точка невозврата тоже есть (смотри главу «точка невозврата»).

По этому, мотивационный проект корректируется столько раз, сколько необходимо для желаемого результата. С первого раза качественный мотивационный проект мало кому удавалось построить. С опытом у вас они будут получаться быстрее. Но главное это не прятаться от проблемы. Многие HR-директоры очень боятся показаться некомпетентными из-за частого переделывания мотивационного проекта. Это превращается в комплекс неполноценности. Но это тупиковая позиция. Именно способность к качественному анализу работы проекта, умение увидеть и признать несоответствия в нем и подрегулировать настройки и есть признак профессионализма HR-директора.

А теперь разберем все по порядку для глубокого понимания процесса, умения быстрого анализа состояния предприятия и создания протокола действий для быстрого выведения компании из мотивационного кризиса персонала.

Мотивационный кризис персонала это явное отсутствие ответной и ожидаемой реакции на выполнение KPI в действиях персонала, при наличии мотивационных проектов.