Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Поэтому в период изменений чрезвычайно важно контролировать эмоциональное состояние сотрудников, а не только измеримые показатели. В этом случае вы сможете заблаговременно заметить тревожные признаки и принять необходимые меры. Самый действенный, но и самый дорогой способ добиться этого – проводить встречи один на один с каждым сотрудником.

Система стимулов и санкций

Как только запускается процесс перемен, мотивация сотрудников и их отношение к изменениям начинают зависеть от менее значимых событий, чем ранее. Любая кажущаяся мелочь способна заметно повлиять на мотивацию. У руководителя в этот момент возникают две задачи: мотивировать людей на внедрение перемен и избежать ненамеренной демотивации сотрудников.

К сожалению, о второй задаче часто вспоминают уже после того, как демотивация становится заметной. В этом разделе представлены наиболее типичные ситуации, связанные с мотивацией сотрудников в период изменений. Из-за высокой важности системы стимулов и санкций во время работы с изменениями я хочу посвятить отдельную часть данной главы и ей. Приведенные ниже советы могут использоваться на разных этапах внедрения перемен, но неизбежно повысят их выживаемость и снизят сопротивление.

На этапе формирования целей проекта и образа желаемого результата возможны ошибки, связанные с системой стимулов и санкций. В процессе изменений многим сотрудникам необходимо достигать новых целей. От этого напрямую зависит успех проекта. В то же время существующая в организации система мотивации обычно поддерживает старые цели.

Возникает ситуация, когда руководитель активно мотивирует сотрудника на действия в рамках программы перемен, в то время как система мотивации поддерживает прежнее поведение. В этом случае любое действие сотрудника, выполненное в русле программы изменений, как того хочет руководитель, идет вразрез с системой мотивации. Достигнутые результаты не поощряются, доход сотрудника не увеличивается от поведения в рамках новых правил.

В такой ситуации уровень мотивации сотрудника неминуемо падает. Объясняется возникновение подобной проблемы, как правило, нежеланием менеджера поднимать вопрос о пересмотре системы мотивации со своим руководством.

Поэтому еще на этапе планирования перемен крайне важно четко определить, каких целей требуется достигнуть и какое поведение необходимо для этого (об этом я писал в главе про образ желаемого результата). Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели.

Довольно распространенной является ситуация, когда руководство, настаивая на внедрении перемен, твердо намерено сохранить как прежние цели, так и выстроенную для их достижения систему материального стимулирования сотрудников.

В этом случае трижды стоит подумать, насколько велики шансы на успех проекта изменений. Имейте в виду, что помимо существующей системы оплаты труда на увеличение сопротивления сотрудника всегда будут работать еще и его привычки, а также окружающий коллектив. Всему этому окажетесь противопоставлены только вы, а именно ваша энергия и сила убеждения.

Вы будете действовать, по сути, против системы материального стимулирования, которая подталкивает человека к поведению, не совпадающему с вашими целями. Помните, что такая попытка в любом случае имеет небольшие шансы на успех, потребует большого количества энергии и вызовет у сотрудников неизбежную демотивацию.

Вы спровоцируете у людей серьезный внутренний конфликт. Действуя в рамках прежней системы материального стимулирования, но учитывая и ваши цели, они делают не то, что должны, либо не выполняют ваши поручения, либо создают иллюзию деятельности.

Проблему усугубляет и то, что, если вы затеете в компании следующий проект по переменам, его шансы на успех будут невысоки, поскольку вы утратили доверие сотрудников.

Если при новых целях сохраняется старая система материального стимулирования, знайте, что реализация проекта проблематична.

Важнейшим стимулом во время перемен является вовлеченность сотрудников. Я уже говорил о том, что весьма эффективный и доступный инструмент повышения вовлеченности – это совместная разработка или доработка плана внедрения и/или параметров внедряемого проекта. Однако само по себе это условие необходимо, но не всегда достаточно. О том, как повысить вовлеченность сотрудников в перемены, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: план поддержки изменений

Глава 9 Работа с сопротивлением

Что вы найдете в этой главе?

● Почему сопротивление – это нормально

● Глубина и травматичность перемен как источники сопротивления

● Три типа сопротивления

● Семь советов по работе с сопротивлением