Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Заставьте ваш совет директоров работать на вас

Марк Бивенс, предприниматель и венчурный капиталист фонда Truffle Capital, делится своими впечатлениями о советах директоров:

В блоге Фреда Уилсона недавно появилась серия замечательных историй о советах директоров стартап-компаний. Эта серия началась с нескольких заметок, включающих наблюдения Фреда, как обычно, сжатых и ценных, за которыми следовали мнения приглашенных экспертов, которыми были опытные специалисты венчурной экосистемы. Один из исключительных образцов мудрых замечаний Фреда по поводу заседаний советов директоров показался мне имеющим особую значимость для стартапов здесь, в континентальной Европе: «Заседания совета директоров проводятся не для пользы его членов, они проводятся для пользы генерального директора».

Это послание откликается во мне, когда я думаю о заседаниях советов директоров многих стартапов, поддержанных здесь венчурными капиталистами. Последние часто доминируют в советах европейских стартапов как минимум с точки зрения влияния, если уж не с точки зрения обладания большинством голосов. Состав советов в европейских компаниях прямо связан с их организационно-правовыми формами. В Бельгии и Нидерландах, например, обычное юридическое лицо в форме BV имеет двухуровневую структуру, в которой совет директоров-наблюдателей отделен от совета директоров-управляющих. Во Франции стартап может иметь одноуровневую структуру (conseil d’administration), но зачастую переключается на двухуровневую (directoire plus conseil de surveillance) по мере роста бизнеса. В связи с отсутствием менеджеров в совете наблюдательного уровня двухуровневой структуры этот орган, как правило, контролируется венчурными капиталистами. Это, очевидно, не является проблемой самой по себе. Однако совет с доминированием венчурных капиталистов может породить среду, при которой заседание совета для управляющей команды рассматривается как отчетное обязательство, то есть становится рутиной, повторяющейся раз в два месяца или квартал. Европейские венчурные капиталисты делают крен в сторону недокапитализации компании, или как минимум они неохотно рассматривают возможности финансирования компаний помимо инвестиционных раундов, что дает даже компаниям с высокими темпами расходования ресурсов расширенные возможности; таким образом, они держат стартапы «на коротком финансовом поводке» и этим усиливают действие модели отношений «учитель — ученик».

Последствием этого является превращение заседаний совета в представление обновленной информации об операционной деятельности (в противоположность по-настоящему открытому обмену мнениями по наиболее важным стратегическим вопросам, стоящим перед компанией).

Как же избежать попадания в такую ловушку?

Ответственны за это и предприниматели, и венчурные капиталисты. Мы, венчурные капиталисты, должны при заключении сделки озвучивать предпринимателям ясные ожидания и правила работы с советом директоров. Мы должны также позаботиться о том, чтобы важные, но операционно-ориентированные вопросы рассматривались вне рамок заседания совета директоров. Предпринимателям нужно научиться (и это может быть непросто) вежливо отклонять требование венчурного капиталиста о включении в повестку дня заседания нестратегических вопросов. Более того, они должны строго расставить приоритеты в отношении наиболее важных стратегических тем обсуждения и должны рассматривать каждое заседание как шанс поделиться (в формулировке Фреда) «вопросами, которые не дают нам спать по ночам».

И тогда мы все сможем спать спокойно.

7. Построение компании и создание стоимости

Успех в предпринимательстве зависит не только от успешного привлечения финансирования. Бывает, что предприниматели получают слишком много денег, зацикливаются на их расходовании и забывают о необходимости достижения прибыльности. Каждый раз, когда предприниматель привлекает финансирование, он поднимает размер ликвидационного вознаграждения, которое необходимо выплатить инвесторам при выходе, прежде чем основатели и руководители смогут получить деньги. В этой главе приводится ряд примеров очень успешных выходов из компаний после венчурного финансирования. Их элементы можно встраивать в новые предприятия для обеспечения быстрого роста и повышения стоимости компании. Многие из этих элементов лучше всего рассматривать на этапе принятия идеи и вскоре после ее принятия, а не пытаться включить их в уже сложившуюся бизнес-модель.

Распространение продукта против его развития