Настольная книга венчурного предпринимателя

Не так давно мои друзья из отделения Deutsche Bank в Сан-Франциско организовали встречу с представителями Facebook. Мы провели вместе пять часов сначала в конференц-зале Deutsche Bank на 45-м этаже с видом на залив Сан-Франциско, а потом в баре St. Regis Hotel. Это были те ребята, которые первыми начали работать в команде по рекламе и продажам в Facebook. Позднее к нам присоединился один из разработчиков продукта из Facebook. Я старался понять, что эти ребята могли принести в мой портфель. Какую особую рекомендацию или суперстоимость могли дать эти выходцы из Facebook? Например, в компании, которая недавно устроила для меня онлайн-презентацию команды по продажам, 60 % трафика (интернет-посетителей) приходят из Facebook, 24 % — из Twitter и только 10 % — из Google. Генеральный директор плавает в социальных сетях как рыба в воде и знает, как заставить женщин кликнуть по кнопке Like в Facebook и послать твит, продвигающий бизнес, для получения скидки и попадания в группу на покупку товаров, продаваемых на его сайте. По сути, он нашел способ превращения пользователей в шимпанзе, нажимающую на кнопки в Facebook и рекомендующую нужную продукцию своим друзьям и читателям в Facebook и Twitter. Google вряд ли пригоден для такой стратегии привлечения клиентов, и это объясняет, почему основной вклад приходится на Facebook и Twitter.

Знакомясь с представителями команды Facebook, я рассчитывал узнать от них что-нибудь новое о возможностях использования Facebook. Однако узнал я совершенно другое. У меня сложилось впечатление, что существующий образ Facebook точен в отношении полного отсутствия стремления к деньгам у Цукерберга и его навязчивой идеи сделать продукт суперпривлекательным для пользователя. Например, отдел рекламы Facebook приносит предложение от крупного рекламодателя вроде Bank of America на $50 млн. Банк хочет предлагать кредитные карты, ориентированные на учащихся. Он намеревается привязать клиентов к себе навсегда и предлагает использовать для оформления сайта свой фирменный цвет — красный. Когда сделку представляют Цукербергу, тот отвергает идею замены цветов своего сайта на цвета банка.

Сеть пиццерий Domino’s Pizza ориентируется на продажу пиццы студентам. Компания договаривается с рекламной командой Facebook о размещении динамической рекламы, где пицца должна выскакивать из коробки и пролетать через экран Facebook. Пользователь может попробовать поймать пиццу и кликнуть по ней. Цукерберг в ответ разрешает Domino’s Pizza разместить только небольшой текст в правом нижнем углу экрана — еще меньше, чем Google AdSense.

Цукерберг просто не позволяет рекламной команде хозяйничать в его компании. Если взять Pandora и Last.fm, то видно, что эти музыкальные веб-сайты с готовностью меняют все оформление в соответствии с требованиями любого заказчика рекламы стирального порошка. Постыдного в этом ничего нет, и это происходит то тут, то там. Представитель Facebook сказал мне, что в каждой второй компании, где он работал, рекламодатель, выкладывающий крупную сумму, является королем. То, что Цукерберг не гонится за деньгами, также обеспечивает чистоту культуры. Мой знакомый из Facebook пришел туда работать за месяц до того, как они решили выйти за пределы университетского сообщества и открыть сеть для широкой публики. Был большой риск того, что теперь ваши родители присоединятся к Facebook и смогут стать вашими сетевыми друзьями, когда до этого в числе друзей были только студенты. Перед этим рекламная команда встречалась с крупными рекламодателями, и они говорили, что Facebook перестанет быть такой же сетью, как MySpace, и что львиная доля рекламного бюджета, нацеленного на молодежь, пойдет в MySpace. Но все изменилось, когда число пользователей Facebook достигло 54 млн. После этого рекламные контракты на $50 млн перестали быть редкостью. Эти ребята довели объем продаж с нуля до $4 млрд за четыре года. Они прошли большой путь и задавили MySpace.

MySpace: раскручивайте ваши контакты

Посмотрим теперь на MySpace. Было время, когда венчурные инвесторы критически смотрели на Питера Тиля, вкладывающего средства в другую социальную сеть, после того как MySpace выдавила конкурентов в своей нише и подвинула Friendster. Мне довелось наблюдать историю MySpace из первого ряда, поскольку мой друг Джей Стивенс был первым работником MySpace за пределами США. Он занимался международными операциями и бизнесом MySpace и жил за углом от меня в Лондоне. Джей теперь генеральный директор Rubicon Project (к Rubicon Venture Capital отношения не имеет) и венчурный партнер в DN Capital.

MySpace была создана в 2003 г. и приобретена News Corporation в 2005 г. за $580 млн. Ее выручка в 2008 г. составила $800 млн. Это очень короткий забег с момента запуска до суперуспешного выхода. Секрет ее успеха заключался в революционной стратегии дистрибуции довольно паршивенького продукта.