Наука денег. Как увеличить свой доход и стать богатым

Иногда я задаю людям вопрос. Предположим, что вы устроились на работу в McDonalds на низкооплачиваемую работу вроде жарки картофеля фри. Многие люди начинают свою трудовую карьеру в McDonalds, и это очень хорошая школа, потому что она учит их вовремя приходить на работу, хорошо ее выполнять, работать в команде, следовать инструкциям, убирать за собой и т. д. Вы можете себе представить, что через 15–20 минут после начала смены вы носитесь по кухне с чашкой кофе и телефоном, болтая с друзьями о том, как провели вечер, и параллельно проверяя Facebook, а потом брать получасовой перерыв на кофе и еще час на ланч?

Смогли бы вы так поступить, работая на низкооплачиваемой должности в McDonalds? Это абсолютно исключено. Вы должны прийти вовремя и отметить время прихода. Если не отметитесь, вас уволят. Потом вы работаете с восьми до пяти, и у вас есть десятиминутный перерыв на кофе утром, десятиминутный – днем и тридцать минут на ланч.

Вот что нужно делать за минимальную зарплату, и все это знают. Что тогда говорить, если вы работаете в офисе и получаете как минимум в несколько раз больше? Почему вы считаете, что можете заявляться на работу с опозданием и чашкой Starbucks, болтать по телефону, зависать в сетях, проверять почту и ничего не делать?

Когда я спрашиваю об этом людей, они выглядят откровенно шокированными, потому что видят себя со стороны. Они говорят: «В McDonalds мне бы это не сошло с рук, а на работе как-то сходит. А я думаю, почему никогда ничего не успеваю, почему вечно плетусь в хвосте, почему не делаю успехов в карьере и почему мне три года не повышали зарплату». Потому, что вы не работаете.

Дэн

Вы абсолютно правы. Я не могу себе представить, как можно работать в McDonalds и каждый день опаздывать на 15 минут. Но офисную работу мы почему-то представляем по-другому.

А теперь обсудим науку генерирования доходов для владельцев бизнеса. Это очень актуальная тема, потому что многие компании никогда не поднимаются на ноги или через пару лет едва удерживаются на плаву из-за низкого денежного потока.

Во-первых, какими должны быть ожидания в первые год или два ведения бизнеса? Вы рекомендуете потенциальному предпринимателю расходовать средства только при наличии резервов в банке? Почему «да» или почему «нет»?

Брайан

Есть два момента относительно потока наличности и денег в банке. Все сводится к продажам. У IBM были серьезные экономические трудности в 1989–1991 годах, потому что их акции упали на 80 %. Поговаривали даже о распаде компании.

Это наделало немало шума, потому что в 1980-е годы IBM была самой уважаемой компанией в мире. Высокая прибыль, выдающееся руководство, передовые технологии, совершенное послепродажное обслуживание, хвалебные статьи во всех журналах – Fortune, Forbes, Business Week. А через два-три года звезда IBM закатилась.

Был уволен прежний директор и назначен новый – Лу Герстнер, который ничего не смыслил в компьютерах. Он сказал: «Я даже не знаю, как эти штуки включаются, но я знаю, как вести бизнес». Первым делом он установил сотрудничество с McKinsey & Company, одной из лучших и крупнейших консалтинговых компаний в мире. Если уж они за что-то берутся, то доводят дело до конца. Они находят проблему и ее решение, а потом реализуют его на практике. И это решение всегда срабатывает. Вот почему их услуги стоят так дорого.

После шести месяцев работы и $3 миллионов финансовых вливаний представители консалтинговой компании собрали руководство IBM и сказали: «Мы нашли вашу проблему. Это низкие продажи». Руководство сделало большие глаза: «Мы это знаем. Вот почему наши акции падают – низкие продажи, низкая прибыль».

Потом шефы IBM спросили, каким будет решение. «Высокие продажи», – ответили консультанты. И это интересно, потому что агентство Dun & Bradstreet проанализировало причины банкротства десятков тысяч субъектов бизнеса и пришло к выводу, что все сводится к низким продажам. Остальные факторы – технологии, капитализация, конкуренция – не играют решающей роли. Поэтому представители McKinsey & Company предложили IBM очень простое решение: «Мы изучили организацию рабочего времени вашего торгового персонала и менеджеров и выяснили, что при прежнем руководстве они, по сути, выполняли обязанности бухгалтеров». А все потому, что прежние руководители по образованию были бухгалтерами и считали, что главное в бизнесе – это учет и контроль.

Вместо того чтобы работать с клиентами и совершать звонки, продавцы 75 % времени занимались бумагами. По каждому звонку они должны были заполнять форму на пяти страницах, после чего менеджеры по продажам изучали и анализировали эти формы, то есть с потребителями никто не общался.

Консультанты сказали: «Мы рекомендуем поступить с точностью до наоборот. Торговый персонал 75 % времени должен контактировать с потребителями и 25 % времени находиться в офисе, а менеджеры по продажам 75 % времени должны проводить со своими подчиненными». Таким образом они стали внедрять «правило 75 %».