Навигатор малого бизнеса

Например, у вас есть KPI Соблюдение регламента заполнения CRM. Вы считаете количество зафиксированных нарушений регламента. В этом случае, вы задаете плановое значение — 0 ошибок, здесь будет коэффициент 1. Пять ошибок — коэффициент 0, десять ошибок — коэффициент -1. Если сотрудник по итогу периода набрал 8 ошибок (в промежутке от 5 до 10), и вес цели равен 10 %, то мы умножаем этот вес на заработанный коэффициент: 10 % * 0 = 0 %. Если сотрудник набрал 10 ошибок и выше, то мы умножаем вес цели на -1: 10 % * (— 1) = -10 %. И этот вес отнимается из общей суммы процентов выполненных KPI. Минусовые коэффициенты рекомендую применять с осторожностью, в случае рассчитанной необходимости.

Итоговая оценка эффективности деятельности сотрудника

— представляет собой суммарный итог эффективности сотрудника по достижению им целей.

Рассчитывается по формуле:

% эффективности = Э1 * В1 + Э2 * В2 + …….. + Э5 * В5,

где Э — эффективность,

В — вес цели в общей эффективности,

подстрочный индекс — номер цели.

Пример расчета:

Премия рассчитывается следующим образом:

Сумма премии * Процент выполнения показателей

Например, если премия сотрудника составляет 50 000 рублей, то при выполнении показателей на 124 % он получит: 50 000 * 124 % = 62 000 руб.

Можно варьировать систему вознаграждения, добавлять свои методики, в зависимости от специфики вашего бизнеса. Например, можно добавлять руководителям бизнес-направлений процент от чистой прибыли, для мотивации их развивать бизнес.

Оклад можно грейдировать, разбить на разные уровни в зависимости от квалификации сотрудника.

Ниже пример расчета оклада продавцов из цветочной розницы:

В производстве размер заработной платы работников, напрямую занятых в производственном процессе, также имеет сложную формулу и зависит от квалификации, размера выработки продукции и выполнения некоторых показателей эффективности.

Какую бы систему вы не выбрали, важно помнить об основных принципах, благодаря которым она станет мотивирующей для ваших сотрудников:

1. Сотрудники должны понимать, как они могут влиять на свои показатели. Если вы поставите продавцу показатель Чистая прибыль, это станет для него демотивацией, так как на этот показатель напрямую он влиять не может, а может влиять только на Выручку.

2. Платите столько, сколько обещали. Берите время для калибровки показателей перед тем, как привязывать их выполнению к финансовой мотивации сотрудников. Вводите систему вознаграждения, основанную на показателях, только после того, как убедитесь, что все показатели работают корректно, руководители умеют ставить корректные плановые показатели. И после того, как пообещали сотрудникам, что теперь выполнение их показателей будет влиять на размер их дохода — выполняйте свое обещание, иначе пострадает репутация системы, и достижение целей перестанет мотивировать ваш персонал.

3. Не меняйте показатели и их плановые значения, когда учетный период уже начался, и прошло больше его половины. Делайте это только по согласованию с сотрудником, который отвечает за эти показатели и в те сроки, в которые на показатели еще возможно повлиять.

4. Соблюдайте процедуры, которыми вы регламентировали систему «Малого бизнеса». В первую очередь соблюдать их должен директор, тогда будет соблюдение от руководителей направлений и только тогда — от персонала.

5. Совершенствуйте свою систему. Не позволяйте ей закоснеть и стать неактуальной. Регулярное получение обратной связи от сотрудников, постоянная сверка с целями компании, улучшение системы там, где ее можно улучшить, позволит ей оставаться актуальной, мотивирующей ваш персонал и движущей вашу компанию вперед.