Назад в школу! Бесценные уроки великого бизнесмена и инвестора

В то время ходили слухи, что ФРС не позволит обанкротиться ни одному из действительно крупных банков, потому что это может привести к «эффекту домино» (хотя об этом никогда не заявлялось официально). В общем, если кто-то и был обеспокоен платежеспособностью Citicorp или Chase, ему не стоило слишком сильно переживать о судьбе своих вкладов, потому что их защищала Федеральная корпорация страхования депозитов или «доктрина слишком крупных для банкротства» банков. У Salomon не было ни того, ни другого.

Таким образом, мы предвидели, что в пятницу и следующий понедельник люди по всему миру будут требовать, чтобы им выплатили около 140 млрд долл., что, конечно, довольно затруднительно. Во второй половине дня я отправился в Нью-Йорк и вечером встретился с мистером Корриганом. Я никогда не забуду, как вошел в кабинет и весело сказал: «Лично я должен всего 70 тыс. долл. за второй дом в Калифорнии, да и то потому, что у них низкая процентная ставка. Пожалуй, мне нужна помощь». А он пронзил меня ледяным взглядом и заявил: «Готовьтесь к неожиданностям».

Не знаю, что именно он имел в виду, но я сразу подумал о стрихнине или о чем-то в этом роде. В общем, от меня требовалось связаться с конгрессменами и убедить весь мир в том, что Salomon не рухнет, и мы планируем по-прежнему управлять банком. Я должен был сделать это в промежуток между вечером пятницы и утром понедельника.

Мы переходим к тому, что я хотел рассказать вам, потому что это имеет к вам непосредственное отношение. Мне нужно было немедленно найти человека, который встанет во главе банка Salomon. В компании было 8000 сотрудников, 500 человек или больше в Токио и 1000 или больше в Лондоне. Мы задолжали 10–15 млрд долл. в Японии и приблизительно столько же в Европе. Поэтому было важно определиться с тем, кто будет управлять компанией.

Она работает с государственными ценными бумагами. Сейчас через нее проходит более 200 млрд долл. в день. Прибыль не очень высока, но денежный поток почти в три раза превышает годовой оборот Wal-Mart. Это особый бизнес, и им должен управлять тот, кто в нем разбирается. Я в нем ничего не понимаю. Итак, в пятницу вечером я столкнулся с необходимостью решить, кто займет место руководителя Salomon, и рекомендовать его совету директоров на воскресном заседании.

На эту должность претендовали около 10 человек из числа высшего менеджмента Salomon. Имена большинства были мне знакомы, но лично я встречался только с четырьмя или пятью. Это было самое важное решение о приеме на работу в моей жизни.

Надеюсь, через несколько лет вы все окончите университет и найдете хорошую работу. Возможно, вам интересно узнать, о чем я думал, когда принимал решение, ведь о том же будут размышлять и люди, которые в ближайшие несколько лет будут проводить с вами собеседования при приеме на работу. Так вот, я побеседовал со всеми кандидатами, взбудораженными из-за сложившейся ситуации. Мы разговаривали в пятницу вечером, и на следующее утро. В общем, я провел интервью за 3–4 часа.

Я не задавал вопросов о том, какие оценки они получали в школах бизнеса. Это хорошая новость. Вы можете расслабиться. Но есть и плохая новость: я вообще не спрашивал их, учились ли они в бизнес-школах. Я не просил их предоставить резюме.

Я никогда не видел резюме того человека, которого выбрал. Мне надо было решить, кто не побоится пойти за мной под обстрел, кто сможет руководить организацией в течение очень трудного периода, когда люди будут увольняться, клиенты изводить служащих, кредиторы рвать нас на части и т. п. Я не проводил тестов на определение коэффициента интеллектуального развития. Я выбирал из двенадцати людей, которым хватило ума, чтобы управлять банком. Большинство людей в этом зале, подавляющее большинство, тоже на это способны.

В общем случае компании не требуются руководитель с потрясающим коэффициентом интеллекта. Нет, я, конечно, не искал кого-то вроде Форреста Гампа. Но у всех кандидатов был подходящее умственное развитие и необходимая энергия. Эти люди привыкли работать по двенадцать часов в день и добиваться успеха. Итак, дело не в энергичности. Вопрос в том, кто, безусловно располагая этими качествами, был самым выдающимся человеком. Мне не нужен был менеджер, который, получив работу, приставит пистолет к моей голове. Я не могу нанять на работу лишь бы кого и не могу допустить, чтобы он бросил компанию потому, что через неделю, две недели или месяц положение станет еще более плачевным. Ведь тогда все, занавес! Я должен был быть уверен, что выбрал стойкого человека. Я должен был быть уверен, что у него сильный характер, потому что знал: менеджер будет работать в очень напряженной обстановке, под огромным давлением.