Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Мы видели большую стратегию Southwest, выражающуюся, например, в найме и увольнении людей за их отношение к делу и окружающим или лишении неисправимых пассажиров правом пользоваться услугами авиакомпании, которая подкреплялась мелочами, совершёнными руководителями. Помните, как Херб Кэллехер отказался принимать на должность пилота человека, который нагрубил секретарю в приемной, как Энн Роудс попросила недружелюбного сотрудника найти другую работу и как ее коллега купил билет чужой авиакомпании для хама-пассажира? Я собрал свои основные идеи в приведенный ниже список главных 10 шагов, которые организации и их лидеры могут предпринять, чтобы обеспечить соблюдение правила. Однако помните: никакая философия бизнеса, никакие практики менеджмента, предназначенные для поддержания правила «не работайте с мудаками», не значат ровным счетом ничего, если вы должным образом не отнесетесь к человеку, стоящему прямо перед вами здесь и сейчас.

Десять главных шагов Как соблюдать правило «не работайте с мудаками»

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации – меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

2. Мудаки будут нанимать других мудаков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше «цивилизованных» людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать «придурков вроде себя».

3. Быстро избавляйтесь от мудаков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

5. Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

6. Используйте парадокс «власть – эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте все, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а согласно лучшим исследованиям, эффективность повысится.

7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами. Эффективное управление мудаками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов в вашей и ваших сотрудников деятельности, вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами.

8. Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя. Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вайка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

9. Примите исключение из правила для одного мудака. Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с мудаками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти «обратные ролевые модели» напоминают остальным о неправильном поведении.

10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами. Управление мудаками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между «большими» действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе.