Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

3. Гибкие требования к присутствию на рабочем месте. При условии выполнения производственных заданий и соблюдения сроков поколение Y хочет хотя бы отчасти выбирать между работой в офисе, дома или в каком-то третьем месте. Если все же требуется присутствие в офисе, то они ценят возможность по своему усмотрению менять оформление рабочего места – выбирать мебель, технику, предметы искусства, освещение и тому подобное.

4. Получение навыков, востребованных на рынке труда. Поколение Y стремится использовать все формальные и неформальные возможности обучения. Им необходима уверенность, что они будут приобретать новые профессиональные навыки и знания скорее, чем те будут устаревать.

5. Доступ к лицам, принимающим решения. Поколение Y не желает медленно карабкаться вверх по карьерной лестнице, чтобы на определенном ее уровне получить возможность установить отношения с лидерами организации, менеджерами, клиентами, покупателями, поставщиками или коллегами из других отделов. Они хотят получить к ним доступ немедленно.

6. Мониторинг личных результатов труда. Поколение Y не желает тяжело работать ради того, чтобы результатами их труда воспользовался кто-то другой. Они хотят писать на покоренных вершинах собственные имена.

7. Четкое распределение ответственности. Поколение Y требует уверенности в получении ста процентов полномочий в определенной сфере деятельности, чтобы результаты, достигнутые в этой сфере, демонстрировали его способности.

8. Возможность творческого самовыражения. Поколение Y хочет иметь четкое представление о том, какими пределами будут ограничиваться их творческие устремления, чтобы получить ясное представление о территории, на которой можно действовать по собственному усмотрению.

Итак, мы вкратце обрисовали, чего хотят представители поколения Y. Причем они рассчитывают на то, что их ожидания сбудутся максимально быстро. Если вы сможете предложить им шанс проявить себя (за счет ваших ресурсов и в относительно короткие сроки), то можно считать, что у вас появился привлекательный посыл для них.

Но даже не пытайтесь «продать» поколению Y пустые обещания. Не давайте гарантий того, чего не можете в действительности предложить. Чрезмерное расхваливание предлагаемой работы – это большая ошибка. Если вы «продадите» им рабочее место, якобы позволяющее самосовершенствоваться, то они очень быстро превратят его в «тихую гавань», «перевалочный пункт» или «клуб по интересам» – в зависимости от ситуации.

Вместо этого лучше с самого начала внушать максимально реалистичные ожидания, отвечая на наиболее интересующие их, хотя, может быть, и невысказанные вопросы: «Чего конкретно вы ожидаете от меня сегодня, завтра, на следующей неделе, в этом или следующем месяце, через два месяца?»

Старайтесь ответить на эти вопросы так, чтобы сразу же развеять наиболее серьезные опасения поколения Y. Отвечайте правдиво.

Будьте максимально избирательны

Главная задача разработки привлекательного рекрутингового посыла заключается в том, чтобы залучить достаточно большое количество претендентов на рабочие места, из которых можно будет выбрать лучших. Самая большая ошибка менеджеров по персоналу в том, что они продолжают «продавать» рабочее место до тех пор, пока успешный претендент не примет предложение о работе, а иногда и до тех пор, пока он не приступит к ней. Мы называем это продажей уже проданного. Почему это неправильно? Потому что, стараясь «продать», «продать» и еще раз «продать» рабочее место претенденту, представители компании иногда увлекаются и дают обещания, которые они не в состоянии выполнить, – или рекламируют рабочее место не тому человеку, который нужен.

Очень часто такие чрезмерные усилия по «продаже» вакансии приводят к тому, что многие новые сотрудники очень быстро начинают испытывать чувство сожаления, которое сродни чувству неудачливого покупателя: «Это совсем не то, что мне “продавали”!» Они чувствуют разочарование и неудовлетворенность, но все же иногда остаются на этом рабочем месте месяцами. Однако такая ситуация становится причиной номер один для быстрого увольнения сотрудников из числа поколения Y. Один из его представителей так описал свои злоключения: «Весь процесс собеседования представлял собой попытку во что бы то ни стало “продать” мне рабочее место. Интервьюер без конца спрашивал, нет ли у меня к нему вопросов. Я, конечно, задавал множество, но только сейчас понял, что в большинстве случаев мне говорили то, что, по их представлениям, я хотел слышать. А я всему верил. В итоге оказалось, что эта работа нисколько не похожа на то, что мне обещали».