Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Одну весьма эффективную систему такого рода я видел в действии на складе крупной оптовой компании по торговле напитками. Каждый день сотни (или даже тысячи) ящиков ставились в одном углу, а сотни грузились для отправки получателям в другом. На протяжении всего дня эти ящики перетаскивались из одного угла склада в другой, причем это требовало тщательной проверки кодов, нанесенных на ящиках, специальным считывателем. Все сотрудники склада премируются в зависимости от количества набранных баллов. Один из менеджеров на складе рассказывал мне: «Единственный способ заработать баллы на нашем складе – это перемещать ящики, как можно больше ящиков. Если вы водите грузовик, то получаете очки за транспортировку. Если при этом часть бутылок бьется, то баллы снимаются. Если вы работаете на погрузочном терминале, то получаете баллы за количество погруженных ящиков. Именно начисляемые очки становятся главным мотивом повышения эффективности труда. Повысить свой доход можно, зарабатывая дополнительные баллы. Они же необходимы для того, чтобы заслужить сокращенный рабочий день или дополнительные дни отпуска». Как работает эта система? Менеджер со склада засмеялся: «Все стараются заработать дополнительные баллы, особенно совсем юные сотрудники. К нам устроилась целая группа молодых людей. Эти парни буквально отталкивают друг друга, когда очередной грузовик становится на разгрузку. Они очень хотят заработать дополнительные баллы. Некоторые из них выражают желание работать целый день и получить больше денег. Другие стремятся заработать больше баллов и иметь возможность раньше уйти с работы. Но все стремятся получать как можно больше очков. А я могу сидеть и наблюдать, как система поощрительных баллов делает большую часть моей менеджерской работы».

Аналогичную историю рассказывала мне партнер-учредитель небольшой рекламной компании, которая решила начислять дополнительные баллы своим сотрудникам за эффективность труда выше среднего и участие в особо сложных проектах. Она поделилась, что сначала и сама плохо понимала, что могут давать эти дополнительные баллы. Но потом ей пришло в голову сочетать дополнительные баллы с премиальными выплатами, так что они обрели вполне конкретное наполнение. Эта система премирования приобрела столь широкую популярность, что она начала присваивать баллы каждому проекту заранее. «Через некоторое время за выполнение каждого, даже самого маленького задания можно было получить премиальные баллы. Если вы сделали работу очень быстро, то за это полагаются дополнительные очки. Если вы проделали что-то незаурядное, то вам тоже начисляются баллы. Если вы показали более высокую производительность труда, чем в среднем, то тоже получаете очки. И каждый балл имеет денежное выражение», – рассказала она.

Значит ли это, что я призываю вас раздавать золотые звезды или разработать премиальную систему на основе рейтинговых баллов? Если вы ищете относительно простой способ оценить требуемую от ваших молодых сотрудников производительность труда, то следует подумать о разработке балльной системы. Могу поручиться, что, будучи внедренной, такая система заставит ваших сотрудников из поколения Y сфокусироваться на нужном результате, как лазерный луч. Если вы хотите, чтобы они приходили на работу пораньше, установите премиальные баллы за каждую минуту, проведенную на рабочем месте до начала рабочего дня, и аналогично снимайте очки за каждую минуту опоздания. Если вы хотите, чтобы сотрудники педантично соблюдали стандарты качества, дайте им список требуемых параметров на каждую деталь или спецификацию вместе с количеством баллов, начисляемых за следование каждому из них. Не забудьте указать количество штрафных баллов за несоблюдение этих же параметров. Если вы хотите, чтобы они работали быстрее, установите разумное количество заданий, выполняемых в час, и начисляйте премиальные баллы за каждое выполняемое сверх этого уровня, одновременно снимая баллы за недовыполнение установленной нормы. И так далее.

Неформальный контроль эффективности труда

Не всегда имеет смысл устанавливать формальную оценку деятельности сотрудников с помощью золотых звезд или премиальных баллов. Тот же результат можно получить, если довести до сведения подчиненных, что вы пристально следите за их работой и контролируете ее результаты. Проводите регулярные индивидуальные встречи, требуя отчета о результатах, достигнутых со времени прошлого разговора: «Что конкретно вы предприняли? Как вы думаете, соответствует ли ваша работа тем ожиданиям компании, которые мы с вами обсуждали? Все ли задания, указанные в вашем списке, выполнены?» Затем похвалите за законченную работу и подчеркните необходимость выполнения тех заданий, которые еще не завершены. Вы можете сказать: «Вы провели грандиозную работу по пунктам А, Б и Г. Но с пунктом В еще есть проблемы. Таким образом, на сегодняшний день вы выполнили три из четырех заданий. Давайте обсудим, каким образом закончить работу над заданием В».