Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Если вы действительно стремитесь удержать лучших молодых сотрудников в компании достаточно долго, чтобы они созрели в профессиональном отношении и проявили все свои способности, то должны приложить усилия к тому, чтобы окружить их менеджерами-инструкторами, консультантами по вопросам развития карьеры и организационным вопросам, а возможно, даже и наставниками. Любой менеджер и руководитель должен задать себе несколько вопросов. Какова моя роль в этом процессе? Кто из сотрудников поколения Y, которых я знаю, достоин считаться суперзвездой? Смогу ли я выступить в роли менеджера-инструктора? А консультанта по вопросам развития карьеры? Или по организационным вопросам? Возможно, наставника? Что я должен сделать, чтобы довести до сведения молодого сотрудника, что он лучший среди своих коллег?

Если этот человек воплощает в себе будущее компании, то потратьте на него больше, чем несколько минут в день.

Глава 10 Воспитайте следующее поколение руководителей

Я хороший программист, поэтому мой босс поинтересовался, не хочу ли я попробовать себя в качестве руководителя группы программистов. Я принял его предложение, поскольку это шаг вперед, но оказалось, что программист я куда лучший, чем руководитель. Поэтому большую часть времени я тратил именно на программирование, но все равно надо было каждую неделю заполнять ряд отчетов. Я сказал, что постараюсь с этим справиться, но не думаю, что я создан быть лидером.

Поколение Y

«Они стремятся получить статус, авторитет и премии, – говорит старший инженер крупной электротехнической компании. – Но они совсем не стремятся взвалить на себя дополнительную ответственность и занять должности менеджеров. Мы предлагаем молодому инженеру прекрасное повышение по службе: должность заведующего отделом, состоящим из нескольких сотрудников, – но он продолжает вести себя так, как будто он рядовой инженер. Он действует так, как будто ничего не изменилось. Он просто не может войти в новую роль. Возникает большой дефицит сотрудников с лидерскими качествами, особенно на нижних уровнях организационной иерархии. Каким образом мы можем найти людей, обладающих достаточной технической квалификацией для руководства проектом и одновременно способных взять на себя функции лидера?»

Это и есть Святой Грааль политики закрепления молодых сотрудников в компании – выявление и воспитание новых лидеров. Задача состоит не просто в том, что надо найти наиболее одаренных в профессиональном отношении сотрудников. Скорее, требуется выявить и удержать в компании людей, наиболее талантливых в профессиональном отношении и одновременно способных и желающих взять на себя функции руководителя. Кроме того, надо помочь им успешно реализовать их качества. Но много ли людей обладают одновременно профессиональными способностями и задатками лидера?

На практике обычно происходит следующее. Профессионалам, лучше всего проявившим себя в своем деле, начинают поручать все больше и больше работы. Через некоторое время оказывается, что им нужны помощники. Если они согласны, им поручают отдельные руководящие функции, зачастую на первых порах неформально. Через некоторое время их назначают менеджерами и заодно обучают заполнять необходимые бумаги, поскольку это неотъемлемая обязанность управленца. Но их редко учат руководить людьми. Вместо этого они вырабатывают собственный управленческий стиль методом проб и ошибок, героически преодолевают возникающие трудности и в итоге приходят к выводу, что у них нет задатков руководителей. Обычно они продолжают работать менеджерами в своей или какой-нибудь другой компании, с трудом справляясь с управленческими функциями, которые никто и никогда не учил их выполнять. Они продвигаются по карьерной лестнице, искренне полагая: «Я вовсе не прирожденный руководитель. Я _______ (прочерк заполните сами: бухгалтер, инженер, врач, шеф-повар).