Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

Во-первых, она не учитывает четыре вышеупомянутых фактора: уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание. Из-за этого кривая перемен не описывает всего спектра эмоций, испытываемых работниками. Например, когда перемены объявлены, сотрудники могут ощущать воодушевление и надежду, если это то, чего они хотят. Если же они не желают этого или это не их выбор, то могут проявлять недовольство и разочарование. Кроме того, работники зачастую переживают стресс, тревогу, растерянность и даже депрессию во время осуществления перемен.

Первая половина кривой проблематична, поскольку людям свойственно фокусироваться на прошлом и потерях, которые могут быть вызваны переменами. Это биологическая реакция (подробнее обсудим ее в следующей главе, посвященной нейробиологии перемен), естественный и нормальный компонент нашего инстинкта выживания. Это не то, что человек может преодолеть или переломить в себе. Я часто говорю руководителям: «Они не упрямые. Они просто люди».

Когда достигается нижняя точка кривой, наблюдаются три разновидности «смирения», которые не фиксируются стандартной кривой перемен. Во-первых, работники могут прекратить сопротивление и просто уйти. Во-вторых, руководители, изумленные неожиданно резкой реакцией подчиненных, могут смириться и решить прекратить осуществление перемен, вместо того чтобы проявить некоторое терпение и дождаться разворота событий. В-третьих, работники могут пережить внутренний психологический перелом и покориться переменам, эмоционально смириться с ними.

Эмоции переходного периода

Такой психологический перелом происходит благодаря тому, что люди поворачиваются лицом к будущему и начинают искать потенциальные приобретения вместо потенциальных потерь. Это важнейший поворотный момент, потому что он вызывает более позитивные чувства, такие как любопытство и воодушевление, которые сохраняются до конца периода перемен. Приняв перемены как данность, люди начинают задавать больше вопросов. Руководители же сталкиваются с тем, что приходится повторять сказанное неделями ранее, но тогда работники эту информацию попросту отвергали, а теперь они ее внимательно слушают.

Вторая причина, почему стандартная кривая перемен не показывает реальную картину, заключается в том, что в одно время мы можем переживать множество различных изменений. Работники зачастую движутся одновременно по нескольким кривым перемен, причем могут находиться на разных стадиях. Например, вы только начинаете привыкать к новой системе электронной почты, когда вам говорят, что у вас будет новый начальник, или во время вашего переезда на новое место работы либо перехода в другую команду вам сообщают, что компания собирается менять свою политику. Вам никто не даст аккуратно дойти до конца одной кривой перемен, если нужно начинать новый путь, — это было бы слишком большой роскошью. А что происходит, когда к одним переменам вы уже начинаете привыкать, выражая чувство надежды и воодушевления, и в это время появляются новые перемены, которым вы внутренне сопротивляетесь? Это как-то отразится на ваших чувствах по отношению к первым переменам? Судя по моим наблюдениям, ответ утвердительный, однако существующие модели перемен оставляют это без внимания.

Далее, кривая перемен подразумевает, что все перемены переживаются одинаково всеми членами коллектива. Но мы уже видели, что эта модель не принимает в расчет ряд ключевых факторов: уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание. Разве не разумно предположить, что если вы желаете перемен и сами их выбираете, то ваша эмоциональная реакция будет отличаться от реакции человека, который их не желает и не выбирает?

И наконец, кривая перемен не учитывает индивидуальную пропускную способность человека по отношению к переменам. У каждого из нас свои границы возможного, у каждого свой порог чувствительности, позволяющий выдерживать перемены и продолжать нормально функционировать. Если вы только что родили ребенка, вряд ли в этот период времени найдется место для каких-то еще новых перемен в вашей жизни. Если вы только что поменяли место работы, это, наверное, не самое лучшее время, чтобы заниматься ремонтом кухни.

Подобное случилось со мной: компания, в которой я работала, была приобретена тогда, когда я занималась ремонтом кухни и одновременно ухаживала за больной матерью. Если бы генеральный директор LinkedIn Джефф Винер позвонил мне и спросил, подходящее ли это для меня время, я сказала бы ему, что предпочла бы подождать несколько месяцев. Моя личная пропускная способность перемен уже исчерпана, спасибо, больше не надо.

Но этого не случилось, и мне пришлось справляться с таким количеством перемен, которое не укладывалось ни в какие рамки. Для меня это был очень трудный период как в физическом, так и в эмоциональном смысле.