Неправильный бизнесмен

Например, в ресторане «Чайковский» уже давно, около шести лет, работает один и тот же шеф-повар русско-европейской кухни. Чтобы быть успешными, повара должны много двигаться, постоянно развиваться, пробовать что-то новое и, конечно же, учиться. Только тогда их кухня всегда будет на высшем уровне. Поэтому нашему шефу мы подобрали хорошее обучение за границей, отправили его на месяц, договорившись, что по возвращении мы внесем изменения в меню и посмотрим, как будут продаваться новинки. Затраты, которые мы понесли на его обучение, мы разбиваем на 12 месяцев, и если через год мы их фактически отобьем и нас всех все устроит, то его зарплата будет повышена.

Мы работаем по такой системе повышения профессионализма и развития каждого сотрудника. Увеличивая зарплату шеф-повару, мы должны понимать за что. Когда я слышу от шеф-повара, что его интересует профессиональная составляющая, чтобы в него что-то вложили, то это радует. Мы не делаем из него звезду, мы вкладываем в развитие, а соответственно, в качество. У него должны быть су-шефы, которые работают на том же уровне. Мы его как бы привязываем деньгами, которые он сможет получить только через год. Это его мотивирует повышать свой профессиональный уровень. В результате обе стороны остаются в выигрыше.

В «Чайковском» у нас также работает шеф-повар грузинской кухни. Ему мы тоже периодически предлагаем пройти обучение, но в России. Однако он сам определяет эту необходимость. Перед ним стоит довольно сложная задача сделать на основе традиционной кухни что-то такое, что поможет привлечь к нам дополнительную публику. С этой целью он ходит по ресторанам с грузинской кухней, смотрит. Помимо зарплаты, грузинскому шеф-повару мы даем деньги на посещение тех ресторанов, которые он считает нужным увидеть. Когда он решает пройти обучение, мы соглашаемся и платим за него. Если он просит, чтобы мы кого-то пригласили из грузинских шефов, мы приглашаем.

Также мы лояльно относимся к тому, что у него есть определенное требование к продуктам. Иногда он бывает чересчур привередлив, но мы идем на повышение себестоимости блюд ради того, чтобы шеф-повар чувствовал, что крылья ему никто не подрезает. Такой подход, конечно, не универсальный, все зависит от личности сотрудника, его отношения.

KPI официантов в «Чайковском» считается по среднему чеку и по тому, сколько они в месяц принесли денег в кассу. Раньше мы ежемесячно выбирали двух-трех лучших официантов. Но что такое два места, когда в смене работают 24 человека? Кто-то очевидно лучший, а кто-то всегда недотягивает по каким-то показателям. Лучшими сотрудниками все время становятся одни и те же люди. Тогда мы решили выбирать пять человек, так, чтобы каждый пятый мог попасть в список лучших и получить дополнительный бонус в виде премии. В результате официантам стало интересно соревноваться между собой. Мы увеличили расходы на 50 000 рублей, а они стали приносить прибыли больше на 500 000.

Премию официанты получают при исполнении следующих условий:

• успешная пересдача меню (наши официанты переаттестовываются по меню ежемесячно);

• отсутствие негативных отзывов и жалоб от гостей;

• официант входит в число пяти лучших с самой высокой выручкой в день.

Для директора ресторана у нас существует KPI двух видов – помесячный и годовой. Помесячный считается очень просто: доход/выручка (обеспечение рентабельности ресторана – значимость показателя составляет 80 % от размера вознаграждения; обеспечение роста выручки ресторана – значимость показателя составляет 20 % от размера вознаграждения). В случае выполнения плановых значений ежемесячных KPI размер вознаграждения для директора ресторана составляет 50 % от фонда оплаты труда (мотивационный фонд директора ресторана составляет 75 000 рублей).

Что касается годового KPI директора ресторана, то здесь существует целый ряд показателей:

• обеспечение эффективной пиар-стратегии развития ресторана;

• обеспечение высокого качества обслуживания посетителей и атмосферы ресторана;

• благоприятные данные анкет тайного гостя;

• высокие показатели опрятности ресторана;

• обеспечение стабильной работы персонала;

• снижение затрат по основным статьям расходов ресторана;

• контроль и предупреждение возможных рисков ресторана;

• своевременное получение/продление лицензий;

• эффективное взаимодействие с проверяющими органами;

• своевременное открытие летней веранды;

• отсутствие претензий с моей стороны.

В итоге для того, чтобы точно рассчитать годовой KPI директора, собирается целая комиссия из сотрудников группы компаний (от финансового отдела до сервиса). Мы оцениваем директора по каждому вышеперечисленному пункту, а затем приглашаем его на утверждение данного решения. Каждый отдел ставит свои оценки. Если директор не согласен с решением, мои сотрудники обсуждают, доказывают вынесенный вердикт. Если возникают какие-то споры и недоразумения, то последнее слово остается за мной.