Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Готовы ли вы раскрыть свой потенциал и помочь в этом коллегам, подчиненным или целой организации? Интересно, что будет, если направить противодействующие силы в иное русло? Если да, что вы сделаете прежде всего? Мы рекомендуем составить личную таблицу – карту своего иммунитета к переменам. Просканируйте себя, сделайте «рентгеновский снимок». Как изменится ваша цель, если сделать из нее «правильную проблему»? Какое значение будет иметь для вас ее решение? Ответы на эти вопросы вы сможете найти в следующих главах.

Глава 9 Выявление иммунитета к изменениям

После выхода нашей предыдущей книги[16] мы помогли тысячам людей создать их карты иммунитета к изменениям и подготовили инструкторов, которые теперь направляют людей на этом пути вместе с нами. Большинство считали полученный опыт крайне важным, но больше трети участников не могли с ними согласиться. Для них тренинг оказался «интересным» и даже «полезным», но научиться тому же, что их коллегам, им не удалось.

Поэтому мы решили выявить места, где люди спотыкались, и наладить процесс. В результате мы значительно снизили «уровень сбоев». Теперь почти все, кто создает карты, находят их мощными и интригующими (4 или 5 по пятибалльной шкале).

Если вам еще не доводилось составлять карту иммунитета к изменениям, то у вас теперь есть возможность воспользоваться всеми новыми наработками. Если же вы ее уже создавали, мы искренне советуем не пропускать эту главу. Уверены, вы усовершенствуете свои навыки, а мы поможем вам избежать подводных камней.

Приступаем

Выбрать хорошую цель для работы над собой крайне важно. Вспомним, как мы помогали сотрудникам Питера Донована включиться в процесс (см. главу 2). На первой встрече мы интересно общались три часа, но это ни к чему не привело. Только со второго раза мы смогли запустить процесс, который позже, по словам Питера, изменил ДНК руководства компании.

В первый раз нам выделили полдня на выездном семинаре для руководителей (всего их было 18 человек, включая всех руководителей высшего звена и их непосредственных подчиненных). Когда они впервые задумались о цели работы над собой, мы стояли в сторонке. Мы дали им пару минут подумать, что важнее и сложнее всего в их работе, а затем спросили: «Чему вам нужно научиться, чтобы справляться с самыми сложными и важными обязанностями значительно лучше?»

Каждый быстро придумал ответ, а затем постепенно создал «рентгеновский снимок», показывающий, как и почему он себе препятствовал в достижении цели. Многих очень увлекло создание карт. Участники семинаров часто говорят о том, что «не ожидали такого» и им вдруг «бросилось в глаза» то, чего раньше они в себе не замечали. Эта группа не стала исключением. Саму идею иммунитета к изменениям они называли вдохновляющей и разумной. Питер поблагодарил нас за продуктивную работу и сказал, что этот опыт пригодится им в будущем.

Но этого не произошло.

Год спустя мы поговорили с Питером и пришли к выводу, что проделанная тогда работа абсолютно никого и ничто не изменила. То, что он нам тогда сказал, мы неоднократно потом слышали от других руководителей, с которыми работали.

Одно дело – если стоит задача показать иммунитет к изменениям как интересную идею. Познакомить каждого с ней на личном опыте – неглупый подход. Но если стоит реальная цель значительно изменить человека, а в нашем случае целый коллектив, то всё зависит от того, что люди записывают в колонку 1! Даже если вы в работе отталкиваетесь от результатов диагностики [тема следующей главы], все равно ощутимые изменения наступают, только если ориентироваться на колонку 1, а если записанное не является оптимальной целью, то, как бы ни был хорош этот подход, в результате выйдет не то, что нужно!

Если дать людям самим решать, что записывать в колонку 1, ничего путного не выйдет. Нам всем нужен взгляд со стороны. Одна из основных идей вашей программы – мы сами себя обманываем, так ведь? А значит, в работе над собой никто не может полагаться на собственное мнение.